V kontekstu sodelovanja s strateškimi partnerji sicer poznamo Strateška povezovanja (angl. Strategic Alliances) in Skupna vlaganja (angl. Joint Ventures). Obe obliki izvajanja poslovne aktivnosti gradita na ideji “skupaj smo boljši, skupaj zmoremo več”. Ni pa seveda dovolj, da se partnerji med seboj zgolj najdejo in da želijo sodelovati. Za uspeh je pomembno, da se zares podpre izbiro le tistih sodelovanj, ki so v samem vrhu tako glede na ocenjen potencial ustvarjene vrednosti kot tudi percepcijo usklajenosti med deležniki.

Verjamete v to, da je ena plus ena včasih lahko tri ali več? Ali v okviru svojega poslovanja prakticirate oblikovanje sodelovanja s strateškimi partnerji?

Kako gledati na Strateško povezovanje in Skupna vlaganja?

V splošnem velja, da bolj kot je nek trg/industrija razvita, bolj integrirani pristopi se zahtevajo.

Strateško povezovanje in Skupna vlaganja iz vidika integracije in intenzivnosti skupne ekonomike pogosto postavljamo takoj za Prevzemi in združitvami (angl. M&A). Za razliko od teh pa se sicer znatneje razlikujejo predvsem v dimenzijah kot so npr. tveganje, vpletenost in kontrola. Kot odraz posebnosti, seveda sodelovanje s strateškimi partnerji ni vedno primerno, zahteva pa tudi zelo drugačno obravnavo.

Če za Prevzeme in združitve velja, da sklepanje posla zaznamuje predvsem transakcija kot taka, pa Strateško povezovanje in Skupna vlaganja dodajajo kot ključno komponento še sodelovanje oz. upravljanje skupnega podjetja / projekta.

Pristope kot take lahko sicer vidimo tudi v kontekstu:

• “Razvij” – povezujemo s Samostojnim nastopom / izgradnjo
• “Sposodi si” – povezujemo s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji
• “Kupi” – povezujemo s Prevzemi in združitvami in Pridobitvijo na trgu.

Se vam zdi smiselno, da izbrane poslovne aktivnosti zaradi svojih unikatnih lastnosti raje naslavljate s Strateškim povezovanjem ali Skupnimi vlaganji?

Kakšni so največkrat motivi za sodelovanje s strateškimi partnerji?

V splošnem lahko rečemo, da se uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji odraža v rasti poslovanja, izboljšanih donosih in nižjih tveganjih.

Motivov za sodelovanje je sicer precej in med seboj se lahko zares zelo razlikujejo. Med tiste pogostejše se uvrščajo npr. lažji dostop do zaželjenih oz. novih sredstev, tehnologij, kompetenc in znanj, enostavnejši vstop na nove trge, skupni dostop do novih distribucijskih ali dobavnih kanalov, zanesljivejše doseganje minimalnega obsega poslovanja, izboljšanje izkoriščenja investiranih sredstev oz. drugih resursov, zadovoljevanje političnih pričakovanj in zahtev, preseganje pravnih omejitev, povezovanje že zgrajenih atraktivnih portfeljev in trgov, financiranje večjih projektov, naslavljanje omejitev in tveganj povezanih z nepoznavanjem tujih trgov, z (ne)doseganjem točke preloma, z neoptimalno izpostavljenostjo izbrani naložbi, itd.

Ste morda pomislili v kakšnem kontekstu bi lahko bilo sodelovanje s strateškimi partnerji zanimivo za vas? Kateri motivi vas ženejo?

Kateri so pogostejši motivi v primeru javno-zasebnih partnerstev?

Zdi se, da sta pogostejša motiva za oblikovanje javno-zasebnih partnerstev že kar nekoliko stereotipna – večja učinkovitost in nižji strošek kapitala. Slednje potrjujejo tudi raziskave, ki izpostavljajo, da je zasebni sektor kot odraz kompetenc, učinkovitejšega projektnega upravljanja, nižjih stroškov administracije in krajšega časa izgradnje sposoben delovati v povprečju cca 15-30% bolj ekonomično, javni sektor pa je sposoben zagotoviti v povprečju 100-300 bazičnih točk nižji strošek kapitala.

Kdo je idealni partner in kako ga izbrati?

Idealni partner je tisti, ki ima resurse, sredstva in kompetence, ki so komplementarni vašim; med vami pa obstaja tudi dober “fit” v interesih, kulturi in razmišljanjih.

Strateške partnerje je potrebno iskati široko in sistematično, pri tem pa se vprašati tudi kako stojijo, kako poslujejo, kakšni so njihovi cilji, kako dojemajo partnerstvo, ali so zaupanja vredni, katere so njihove vrednote, kakšen je njihov ugled itd.

Prednost je dobro dati kandidatom, ki so finančno gledano zdravi in stabilni, imajo s sodelovanjem s strateškimi partnerji izkušnje. Ne škoduje pa niti, da se pridobi vpogled v to kakšno je poslovodstvo strateškega partnerja, kako uspešne in učinkovite so njihove izbrane funkcije strateškega partnerja, kako je strateški partner zapisan pri obstoječih in preteklih partnerjih itd.

Na kako dolgo strateško partnerstvo lahko računate?

Če so se še v 90-ih letih partnerstva obdržala 15+ let, se danes obdržijo 5+ let. Večja dinamika se pod črto odraža v vse večji ustvarjeni vrednosti. Rečemo lahko torej, da podjetja postajajo vse boljša pri snovanju in izvajanju sodelovanja s strateškimi partnerji. Težko pa je sicer posploševati. Vsako partnerstvo je namreč zgodba zase in razlike so lahko precejšnje. Znatnejša so seveda lahko tudi odstopanja glede na industrijo (npr. Nafta in plin – 15 let vs. Finančne storitve – 7 let), trge (Azija Pacifik – 13 let vs. Severna Amerika – 8 let) idr.

V kolikor ste vi tisti, ki namerava iz partnerstva čez čas izstopiti, je priporočljivo, da na strateško partnerstvo gledate v prvi vrsti kot na naložbo in ne kot nekaj do česar gojite posebno navezanost. Vaš fokus naj bo na tem, da v času sodelovanja s strateškim partnerjem zares maksimalno izkoristite sinergije in ustvarite kar največji donos. Z vašim izhodom iz naložbe oz. zaključkom sodelovanja s strateškim partnerjem pa naj se zgodba za vas konča.

Kako se sodelovanje med strateškimi partnerji običajno zaključi?

Večina sodelovanj med strateškimi partnerji (cca 2/3 vseh primerov) se zaključi z odkupom enega izmed obeh partnerjev. Precej redkeje pride do prodaje tretjemu, javne izdaje delnic (angl. IPO) ali likvidacije.

Odkupi so v veliki meri posledica neizpolnjevanja izhodiščnih zavez iz dogovora (angl. Agreement breach), do katerih pride kar v 60%+ primerov, in v povezavi s čimer se med drugim pogosto pojavlja tudi pravica do odkupa deleža partnerja, ki neizpolnjuje zaveze iz dogovora. Ta statistika med drugim zelo lepo demonstrira predvsem kako zahtevno je v resnici uspešno zasnovati strateško partnerstvo.

Kako zahtevno je snovanje sodelovanja s strateškimi partnerji in kako dolgotrajen je proces?

Na kratko – v večini primerov relativno zahtevno in dolgotrajno. Se pa nedvomno seveda splača. Če za prevzeme in združitve velja, da se v povprečju odvijejo v cca. 6 – 18 mesecih, lahko okvirno enako trdimo tudi za Strateška povezovanja in Skupna vlaganja. Usklajevanje kot tako je sicer neprimerljivo obsežnejše, a v osnovi manj občutljivo in običajno hitreje poteka.

S čim si lahko pomagamo, da zagotovimo ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji?

Ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji zahteva, da napredujemo korak za korakom. Učinkovito si lahko pomagamo s sistemom petih sklopov preverb.

• S prvim sklopom preverb se prepričamo, da je potencial sodelovanja med strateškimi partnerji atraktiven.
• Z drugim sklopom preverb se prepričamo, da je strateški fit ustrezen in komplementarnost zadostna.
• S tretjim sklopom preverb se prepričamo, da smo razvili sistem za presojo opcij in da je posel kot tak pravilno strukturiran.
• S četrtim sklopom preverb se prepričamo, da je sodelovanje jasno opredeljeno in da je dogovor finančno gledano skladen z interesi oz. pričakovanji.
• S petim sklopom preverb pa se prepričamo, da sta upravljanje projekta oz. podjetja in njegova bodočnost ustrezno naslovljena.

Ne glede na napisano, je dobro imeti v mislih, da je seveda povsem sprejemljivo, če so nekateri elementi v okviru dogovarjanja med strateškimi partnerji nedorečeni oz. odprti. Težko je namreč predvideti v naprej specifike bodočih situacij in pogosto se tovrstno postopanje izkaže celo za napako. Precej bolje je zato delovati na način, da smo “postopkovno-orientirani” (definiramo postopek postopanja) in ne “rezultatsko-orientirani”.

Katere stvari so v praksi pogosto napačno razumljene oz. spregledane?

Vprašanje je zares obsežno in seznam eventuelnih stvari je zares zelo dolg. V nadaljevanju zato izpostavljamo le nekaj vzorčnih:

• Ocena vložkov, doprinosov in pričakovanj: Sodelovanja so lahko dolgoročno uspešna le in zgolj v primeru, če so poštena. V nasprotnem primeru, bo eden izmed partnerjev prej ali slej nezadovoljen s svojim položajem, strateško partnerstvo pa ne bo funkcioniralo kot bi moralo oz. se bo ugasnilo. Pristop k sklepanju ne sme biti idejno zasnovan, da posamezen strateški partner ustvarja vrednost na račun drugega, ampak da partnerji skupaj iščejo tisti “več za vse”. Ključnega pomena je zato pridobiti ustrezno razumevanje vsakega partnerja posebej in strateškega partnerstva skupaj, ovrednotiti vložke, doprinose in slednje razumeti v kontekstu s pričakovanji.
• Zaklenitev sodelovanja: Uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji zahteva vodenje z zgledom in zaupanje. Tisti bolj izkušeni se tega zelo dobro zavedajo. Vedo pa tudi kako pomembno je ne obupati prehitro. Zaklenitev sodelovanja je neke vrste zaveza, da sta se partnerja pripravljena podpirati ne glede na vse. Velika večina sodelovanj s strateškimi partnerji se namreč že v prvih 2-3 letih poslovanja, ko strateško partnerstvo lahko še ne deluje tako kot bi moralo, sreča z resnejšimi izzivi. Če takrat partnerja ne stopita skupaj, potem je partnerstvo obsojeno na neuspeh. Z namenom okrepiti zaupanje med strateškimi partnerji strankam se pogosto priporoča, zaklenitev poslovanja (angl. Lock-up) za obdobje 3-5 let, še posebej če gre za mednarodno transakcijo, v okviru katere imamo opravka z zelo različnimi kulturami. V praksi sicer vidimo, da se zaklenitev sodelovanja kot določba dogovora po grobi oceni uporablja v manj kot 20% primerov.
• Možnost hitrega prestrukturiranja: Verjetnost uspešnega sodelovanja s strateškimi partnerji je pod črto v povprečju zares znatno višja (+30% točk), če se partnerstvo lahko hitro in učinkovito operativno oz. finančno prestrukturira. Dejstvo je, da se situacija na trgu danes izjemno hitro spreminja in zelo verjetno je, da bo podjetje prej ali slej prisiljeno v določene odmike od začrtanega. Večje ali manjše. Tu seveda pogosto nastane precejšen izziv, saj so strateški partnerji brez kontrole do prestrukturiranj pogosto zelo načelno zadržani in sicer zaradi strahu pred t.i. odtekanjem vrednosti. V praksi sicer vidimo, da v okviru dogovora strateški partnerji brez kontrole v okviru dogovora v naprej pristanejo na tovrstne aktivnosti v manj kot 30% primerov, četudi je to največkrat v prvi vrsti na škodo vseh.

Katera so zanimivejša dejstva v zvezi s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji?

Strateška povezovanja in Skupna vlaganja so v povprečju zaslužna za cca 15%-25% celotne ustvarjene vrednosti. Zanje velja, da imajo tipično nekoliko višjo stopnjo umrljivosti kot je to značilno za uveljavljena podjetja s tradicijo, saj po naravi pogosteje odražajo neaktere elemente zagonskih sodelovanj / podjetij. Kot zanimivost velja omeniti tudi npr. to, da velika večina partnerjev v času sklepanja posla precenjuje koristi oz. podcenjuje tveganja strateškega partnerstva ter posledično ne uspe doseči načrtovanega.

Na kaj je npr. potrebno paziti, pri oblikovanju sodelovanja s strateškimi partnerji?

Zares ključnega pomena je npr., da se na proces ustrezno pripravimo (ozadje & pričakovanja, strategija, izbor in preverbe partnerjev, NDA idr.), da zadeve ustrezno splaniramo (opredelitev sodelovanja, dokumentacija in skrbni pregled, strategija in priprava poslovnega načrta, ocene vrednosti in določitev vložkov, izbor sodelujočih, aktivnosti povezane z lokacijo, planiranje izstopa idr.), formaliziramo (zasnova in vzpostavitev dogovora, priprava na začetek poslovanja), izvajamo (vzpostavitev in optimizacija poslovanja, poročanje, upravljanje s kapitalom/plačili, osamosvojitev, realizacija planiranih sinergij) in da imamo v naprej predviden izstop (načini in možnosti izstopa, ovrednotenje, poslovanje po izhodu).

Večja podjetja se partnerstev lotevajo zelo resno, njihova uspešnost pa je posledično tudi precej boljša. Da je razlika v pristopu in statistiki uspešnosti med podjetji različnih velikosti zares precejšnja, pa ocenjujejo tudi vlagatelji na delniških trgih, ki v partnerstva med večjimi akterji tipično tudi precej bolj zaupajo.

Kako oceniti svojo pripravljenost na sodelovanje s strateškimi partnerji?

Sodelovanje s strateškimi partnerji lahko predstavlja veliko spremembo v načinu razmišljanja in poslovanja. In čeprav je tak korak že sam po sebi lahko zelo hitro atraktiven, je prav, da se prepričamo, da je tudi skladen s poslovno strategijo podjetja. V tem kontekstu se je dobro pozanimati tudi o tem kakšne so alternativne opcije generiranja rasti. Dobro je vedeti tudi ali je sodelovanje s strateškimi partnerji nekaj kar podjetja v vaši industriji prakticirajo in kako to počnejo; v kakšni obliki in kolikšen je njihov vložek oz. doprinos.

Pomembno je poznati tudi svoje prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti (SWOT analiza). Izhajajte iz zamisli, da iščete partnerja, ki vas bo dopolnjeval, bodisi v kontekstu večanja koristi bodisi v kontekstu nižanja tveganj.

Ne gre pa zanemariti niti kadrovskega vidika. Zaposleni namreč zelo hitro naredijo napačne zaključke v zvezi s tovrstnimi posli. Preverite tudi kako kompatibilna je kultura vašega strateškega partnerja oz. njegov način dela z zaposlenimi.

Ali vsako sodelovanje s strateškimi partnerji odraža enakovredne pozicije (npr. 50-50)?

Zmotno je misliti, da morajo biti strateška partnerstva de facto enakovredna. Odločitve kako enakovredna so, se v resnici sprejemajo v kontekstu ovrednotenja vložkov strateških partnerjev in doprinosov strateških partnerjev (sinergije, dis-sinergije), v kontekstu s tem pa se izbira tudi npr. pristop k izvedbi posla, predvideva učinke na finančne izkaze in davke itd.

V primeru skupnih vlaganj v splošnem govorimo o treh skupinah lastniških arhetipov:

• strateško partnerstvo z enakovrednim lastništvom (enakovredna kontrola)
• strateško partnerstvo z večinskim lastništvom (znatnejša kontrola)
• strateško partnerstvo z manjšinskim lastništvom (omejena kontrola)

Iz psihološkega vidika je sicer zaželjeno, da se snuje partnerstva v katerih so vložki in doprinosi strateških partnerjev čimbolj enakovredni. Na tak način je osnova za ustreznejšo porazdelitev moči boljša, da vpleteni razvijejo občutek, da “so slišani” in posledično taka partnerstva pogosto delujejo boljše.

Modeliranje optimalne strukture sodelovanja običajno zahteva precejšnje razumevanje preferenc vpletenih v povezavi s sklepanjem posla, lastniško fleksibilnostjo, učinkovitostjo in uspešnostjo upravljanja, ekonomsko usklajenostjo idr. Na osnovi vsega tega se potem uskladi glede deleža, ki posameznemu partnerju pripada. Seveda pa je slednje vse prej kot lahko delo, saj postopanje zahteva kar precejšnjo mero razumevanja zares številnih vplivov, zahteva pa se tudi precej kreativnega razmišljanja.

Kje in zakaj se sodelovanje s strateškimi partnerji največkrat zalomi?

Sodelovanje s strateškim partnerjem je lahko kompleksno. Izgradnja pravega odnosa pa terja svoj čas in napore.

Izguba zaupanja in predčasen zaključek strateškega partnerstva nikakor ni redek pojav, večje napake pa delajo tudi najboljši. V zadnjih nekaj letih so se tako likvidirala tudi številna strateška partnerstva z zares priznanimi imeni. Npr. BAMS (BoA-First Data; finančna industrija; 2020), Lake Charles LNG (Shell-Energy Transfer; energetika; 2020), Onduo (Verily-Sanofi, biotehnologija/farmacija; 2020), Qatar Fertilizer Company (QP-Yara; kemična industrija; 2020), CAPSA (PSA-Changan; avtomobilska industrija; 2020), Fuji Xerox (Fuji-Xerox; proizvodnja; 2019), IM Flash (Micron-Intel; polprevodniki; 2019), Hitachi ABB (Hitachi-ABB; energetika; 2019), MIHBV (ArcelorMittal-Macsteel; ladjarstvo; 2018), PGT Healthcare (Teva-P&G; zdravstvo; 2018), McDonald’s India (MIPL-CPRL; restavracije, 2017), Motiva Enterprises (Shell-Saudi Aramco; refinerija; 2017) idr.

V praksi vidimo, da so še posebej pogosto razlogi za nejevoljo povezavni s Pomankljivo skladnostjo strateškega partnerstva s poslovno dejavnostjo, Preferiranjem interesov posameznega partnerja, Trkom različnih kultur, Neustreznim načinom izvajanja transakcij med povezanimi osebami, Neustreznim zagotavljanjem kompetenc glede na dogovorjeno, Precenjevanjem koristi oz. podcenjevanje tveganj sodelovanja, Spremembo okoliščin in nerelevantnostjo strateškega partnerstva, Asimetričnostjo ekonomike strateških partnerjev, Nezmožnostjo doseganja rasti na začrtan način, Izbiro neoptimalnega operativnega modela poslovanja in nezmožnostjo izvedbe sprememb idr.

Ali potrebujemo svetovalca in zakaj?

Oblikovanje strateških partnerstev je tek na dolge proge. Kako uspešno bo, zavisi od številnih mehkih faktorjev, ki za presojo zahtevajo zelo specifično znanje in izkušnje. Specializirani finančni in pravni strokovnjaki so zato vsekakor korak v pravo smer. Pogosto pa so tudi oportunitetni stroški napačno zasnovanega strateškega sodelovanja (beri: izgubljen potencial) že zelo hitro precej višji od samega stroška svetovalca …

Kako me Consilue lahko pri snovanju strateških partnerstev podpre?

Consilue kot mreža specializiranih finančnih svetovalcev nudi podporo v procesu snovanja sodelovanj s strateškimi partnerji. Podpremo vas lahko kot strateški partner skozi celoten proces ali pa se vključimo le z izbrano storitvijo. Poiščemo in pomagamo vam razviti sodelovanja s strateškimi partnerstvi, ki vas bodo postavila na zemljevid resnih igralcev. Skupaj lahko naredimo večji korak v razvoju vašega poslovanja! Kontaktirajte nas, da predebatiramo vaše želje in pričakovanja.

The post Skupna vlaganja (“JV”) – pot do novih zmag appeared first on Consilue.

Strateško nadgradnjo lahko povezujemo s tremi ključnimi pojmi – disrupcija, transformacija in izboljšava. V takem vrstnem redu pa lahko pojme povežemo tudi s potencialom oz. tveganji. Pri disrupciji govorimo o inoviranju poslovanja, pri transformaciji o uspešnejšem poslovanju, pri izboljšavi pa o učinkovitejšem poslovanju. V praksi se dogaja, da podjetja premalo raziskujejo možnosti disrupcije in transformacije, s tem pa zanemarjajo tudi večji del potenciala njihove strateške nadgradnje.

Primerjajte svoje podjetje z vodilnimi na svetu. Se zavedate, da bi na mestu vodilnega podjetja lahko bili vi? Se zavedate, kako malo vam v resnici manjka? Se zavedate, da je vaša prva in hkrati največja ovira prav vaše trenutno razmišljanje? Če to razumete, potem berite dalje …

V ospredju tega članka je torej strateška nadgradnja. Naslavljajo se vprašanja kot npr. kdaj je čas za strateške spremembe, kako ključno je pravočasno strateško ukrepanje, na katerih izhodiščih osnovati strategijo podjetja, kako ustrezno pristopiti k strateški transformaciji, kako presojati potrebo po nadgradnji poslovne strategije, kako presojati ustreznost strategije, kako pristopiti k identifikaciji strateških interesov, kako določiti potrebe po strateških resursih in strateških kompetencah, kako razumeti strateške aktivnosti itd.

Kaj torej je strateška nadgradnja in kdaj nastopi? Strateška nadgradnja se nanaša na posodobitev in izpopolnitev poslovne strategije in strateškega upravljanja. Navezuje se na celosten in v prihodnost osredotočen načrt, ki opredeljuje, kako naj podjetje v spreminjajočem se tržnem okolju uresničuje svojo vizijo in dosega zastavljene strateške cilje.

Razvoj potrebe po strateški nadgradnji je moč povezati z dvema preprostima vprašanjema:

• Ali poslovanje konkurenčnih in drugih podjetij v okolju nakazuje neizkoriščen potencial?
• Ali se je na trgu pojavila sprememba, ki (lahko) vpliva na delovanje naše obstoječe strategije?

Vsaka strateška nadgradnja je zgodba zase. Predstavlja zaokroženo celoto, vsak njen del pa je skrbno izbran in jo kritično dopolnjuje. Kljub temu, pa velja opisno predstaviti tri pomembnejše strateške cikle. Grafika spodaj je lahko na nek način tudi osnova za umestitev vaše trenutne poslovne strategije in kvalitativno razumevanje njene naprednosti.

Vodilni strategi si sicer v praksi prizadevajo svoje strateške presoje kvantificirati. To jim namreč omogoča, da v svoje strateško odločanje ustrezno vključijo znanje in informacije iz trga, kjer je to seveda mogoče. Kvantifikacija kot taka je sicer že sama po sebi izziv. Že iz procesa samega pa se lahko precej tudi naučimo.

Po večini se za ta namen uporablja vzdržno ustvarjanje vrednosti za lastnike. Matrika, ki v kontekstu z maksimizacijo ustvarjanja vrednosti za lastnika predpostavlja tudi ustvarjanje ustrezno visoke vrednosti za druge deležnike (npr. kupce, zaposlene, banke, dobavitelje, javnost).

Na uspeh strateške nadgradnje vpliva precej stvari. Ne glede na to pa velja izpostaviti predvsem tisto, k čemur je zares potrebno stremeti:

• Strategija podjetja naj bo vaša naložba, ne strošek
  Ironično, a resnično. Največji potencial podjetij se skriva v strateški nadgradnji, a se temu pogosto posveča najmanj časa, truda in sredstev. Verjemite v to, da obstaja razlog, zakaj vodilna svetovna podjetja toliko vlagajo v strategijo podjetja in strateško upravljanje. Naj vam ne bo težko investirati v svojo prihodnost.
• Strategija naj bo drzna, a premišljena 
  Strateška nadgradnja mora s svojo ambicioznostjo povezati podjetje. Biti mora v navdih in ponos. Tvegati pa je seveda potrebno pametno. O tem, kako to počnejo najboljši, smo že pisali. Preberite si o enem izmed boljših svetovnih strategov – podjetju Google Inc. – za katerega se včasih zdi. da hazardira, a v resnici zares napredno združuje drznost in premišljenost. Več o t.i. “alfa stavi” na umetno inteligenco in strojno učenje TUKAJ.
• Strategija podjetja naj stremi k temu, da postanete unikatni
  Pozabite posnemanje. Bolj kot je drugačno vaše razmišljanje, večji potencial ima lahko vaša strateška nadgradnja. Ustvarjanje vrednosti namreč pomembno zaznamuje funkcija razlikovanja. V tem kontekstu govorimo npr. o pojmih pozicioniranje, diferenciacija itd.
• Strategija podjetja naj temelji na tehnologiji
  S strateško nadgradnjo, ki ne temelji na tehnologiji, na nek način tvegate. Tehnologija gre namreč dlje, je bolj zanesljiva in cenejša ..
• Strategija podjetja naj se opira na dobro prakso
  Ugotovitve, na čem temeljiti svojo zmagovalno strategijo, so zlata vredne! In prav dobra praksa omogoča, da se zanesljiveje pogleda dlje. Bodite kreativni s svojim razmišljanjem in izkoristite njen potencial, kjer je to le mogoče. V članku “Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse” smo za vas primerjali tri vsebinsko dokaj primerljive strateške nadgradnje v luči svoje prave uspešnosti, razčlenjene na EBITDA efekt (učinek na finančne rezultate) in EV/EBITDA efekt (vzdržnost poslovnega modela). Ugotovitve vas bodo presenetile!
• Strategija podjetja naj izvira iz podjetja
  Izrednega pomena je, da se s strategijo podjetje uspe poenotiti. Trg namreč zahteva suverenost, to pa je težko pokazati, če se misli eno, dela pa drugo. V praksi se kaže, da je strategija podjetja bolje sprejeta, če jo sooblikujejo ali usmerjajo zaposleni.

Strateško nadgradnjo pomembno zaznamujejo nepredvidljivost in nepopolne informacije. V okviru procesa se tako zahteva povezovanje abstraktnega in merljivega. Prav to pa je tudi tisto, kar dela strateško nadgradnjo tako kompleksno.

Recepta, kako razviti najboljšo možno strategijo ni, lahko pa se temu poskušamo približati. Pri tem je ključno izvajanje iteracij identifikacija koncepta – testiranje – sprememba, dokler je to glede na marginalno spremembo ustvarjene vrednosti seveda še smiselno.

Strateška nadgradnja je proces, ki se sicer deli v dva sklopa – 1) v identifikacijo strategije in 2) v izvedbo strategije.

1) V nadaljevanju strnjen opis ključnih faz prvega sklopa strateške nadgradnje, t.i. identifikacije strategije:

• Strateška izhodišča
  Strateško načrtovanje se začne s strateškimi izhodišči. Osnovne usmeritve vključujejo vrednote, poslanstvo in vizijo. Druge usmeritve pa se nanašajo na investitorjeve preference in pričakovanja ter vključujejo časovni horizont investiranja, finančno fleksibilnost, percepcijo tveganj, način rasti itd.
• Razumevanje trenutne situacije
  Razumevanje trenutne siruacije vključuje analizo zunanjih in notranjih dejavnikov. Ugotovitve pa temeljijo na analizi MEGA trendov, analizi PESTEL, analizi industrije, analizi izzivov v vrednostni verigi, analizi konkurence, poslovni in finančni analizi podjetja itd. Zavedati se je potrebno, da nepoglobljen pristop škoduje (GIGO učinek – garbage in, garbage out).
• Razumevanje ugotovitev, identifikacija vrednostnih vrzeli, iskanje idej, zbiranje možnosti
  Faza se precej zanaša na hevristiko. Pravilo palca, miselne bližnjice, principi in recepti pa so neke vrste most med abstraktnim in merljivim. Optimalnejše ustvarjanje vrednosti je namreč največkrat povezano z atipičnim razmišljanjem, drugačnimi pristopi, naprednejšimi rešitvami in novimi tehnologijami in najlažje pridemo do bistva na tak način. Včasih so za velike premike dovolj že zelo majhna spoznanja. Spomnimo npr. na družbo IKEA, ki je svoj uspeh zgradila na zelo osnovnem principu vedenjske ekonomije. Na dejstvu, da nam stvari, ki jih sami sestavimo, pomenijo več.
• Agilno izpopolnjevanje
  Strateška nadgradnja temelji na povezovanju ugotovitev dveh dobro poznanih teoretičnih modelov – 3C (customer, company, competition) in 4P (product, place, price, promotion). Kot osrednji del agilnega izpopolnjevanja pa se razume tudi poslovni model podjetja. Z njim se naslavlja ustreznost glede na tri ključne dimenzije – zaželjenost, izvedljivost in ekonomiko. Tako se poveže stranko, ustvarjanje vrednosti za stranko in poslovanje podjetja. Več si preberite v članku “Kako izgleda zmagovalni poslovni model?“
• Planiranje poslovanja
  Planiranje poslovanja zahteva, da razmišljamo o strukturi in uporabi t.i. omogočevalcev in podpornikov (procesi, ljudje, informacije, tehnologija in lokacija). Pomembno pa je razumeti tudi ciljne resurse in kompetence ter predvideti načine za doseganje zastavljenih nivojev. Rast in razvoj poslovanja se običajno prikaže v kontekstu štirih dimenzij – rast in učenje, notranji procesi, kupci, in finančni ukrepi. Več o t.i. BSC matriki si lahko preberete v članku “Uravnoteženi sistem kazalnikov – orodje #1“.

Strateška nadgradnja se spremlja s pomočjo doseganja ključnih mejnikov (koncepti, preizkusi, pilotni obseg poslovanja in serijski obseg poslovanja). Premike glede na ključne faze poteka pa lahko razumemo tudi v kontekstu ključnih preverb.

Pomembno je slediti spodnji grafiki, saj se le na tak način zagotovi, da se postopek strateške nadgradnje kot tak izvaja učinkovito.

Zahteve trga so vse večje, vse več pa je tudi podjetij, ki se ne prilagajajo dovolj hitro. Taka podjetja slabo končajo. V praksi se pokaže, da je razlogov več. Pogosto pa jih je moč povezati z nezavedanjem zaostajanja, neustreznim ukrepanjem, pasivnostjo ali pa kombinacijo naštetega.

Strateške spremembe postajajo vse pogostejše, obširnejše in intenzivnejše. Če je nekdaj veljalo, da so se strateška vprašanja naslavljala predvsem v času poslabševanja ekonomskih razmer, to že lep čas ne drži več. Danes strateška transformacija predstavlja tako rekoč kontinuiran proces. Vrednost se ustvarja na vse več načinov in vse bolj kreativno. Strateške kompetence pa so bolj kot kadarkoli potrebne prav zdaj.

Vse aktualnejša tematika strateških sprememb postaja rast podjetja (glej zelene pike). Ustvarjanje vrednosti v številnih podjetjih namreč pomembneje zaznamuje prav to, kako visok je potencial rasti in kako kapitalsko intenzivna je ta. Pa vi? Kako hitro in s kakšno lahkoto rastete? Razmišljate dovolj o rasti vašega podjetja?

Strateške spremembe je potrebno razumeti tudi v luči učinka. S časom in razširjenostjo namreč ta vodeni. Zato je zares pomembno, da smo tisti, ki orjemo ledino. Tisti, ki inoviramo. Tisti, ki izbrane strateške spremembe izvajamo proaktivno in ne zato, ker pač moramo. Star šahovski pregovor opisuje strategijo kot nekaj, kar je potrebno storiti, ko ni nič za storiti. Čas za strateško spremembo je torej danes, ne jutri!

Pri strategiji podjetja se stvari zares lomijo. Zato poskrbite, da ste na pravi poti. Opremite se za zmago! Kontaktirajte nas TUKAJ in predebatirajmo možnosti našega sodelovanja.

The post Strateška nadgradnja podjetja – Kako postati še boljši? appeared first on Consilue.

V čem je torej ključna razlika? Odgovor – prava strategija podjetja oz. prava filozofija upravljanja!

Investitorji cenijo podjetja, ki delajo prave stvari. Slednje se odraža v višjih mnogokratnikih vrednosti.

Ekonomska struktura razvoja vrednosti podjetij, ki sestavljajo ameriški borzni indeks S&P 500 nadalje razkriva pomembno razliko med enimi in drugimi. Izbrana vodilna podjetja v zadnjih dveh desetletjih svojih vrednosti ne krepijo na račun razvoja opredmetenih sredstev; torej investicij v zemljišča, zgradbe in opremo. Ključ do njihovega uspeha se skriva v razvoju neopredmetenih sredstev.

Vir: Bloomberg, Consilue analiza.

Za kaj se torej gre? Pojem »neopredmetena sredstva« je kot tak širok, po naravi pa govorimo npr. o pogodbenih razmerjih (licenčnine, sporazume, zaveze, dovoljenja, dogovore, itd.), tehnologiji (patenti in nepatentirano znanje, unikatne tehnološke rešitve, baze podatkov, poslovne skrivnosti vezane na procese, formule, recepte; tehnologija, internetne domene, itd.), trženju (blagovne in druge znamke, imidž, zaupanje poslovnih partnerjev, odnosi z zunanjimi deležniki itd.), kupcih (bodoča naročila, baza strank, pogodbena razmerja, odnosi s strankami, odnosi znotraj industrije itd.), identiteti podjetja (sposobnosti podjetja, konkurenčne prednosti podjetja, korporativna kultura, itd.), artističnih elementih (naravna zanimivost, umetniška dela, unikatna avtorska vsebina, itd.) in drugem.

Ne glede na trende vodilnih ameriških podjetij, v Sloveniji danes še vedno prevladuje miselnost, da je vrednost predvsem v nečem fizičnem, v nečem kar je moč pokazati. Investicije v opredmetena sredstva seveda niso vse po vrsti slabe, obstajajo pa načini, kot je to moč zaključiti iz osnovnih grafičnih primerjav z ameriškim gospodarstvom, da se z investirano enoto da ustvariti bistveno večjo vrednost za lastnike. Poraba resursov – koliko in za kaj – torej zaznamuje našo bodočo poslovno aktivnost, prihodnji uspeh podjetij, njihovo vrednost. Zmotno je namreč prepričanje, da je višina porabe tista, ki odloča o tem kako uspešni bomo. Gre predvsem za to kako iznajdljivi, inovativni in kreativni smo.

Narava večine industrij, v katerih smo Slovenci močno zastopani je kapitalsko in/ali operativno relativno intenzivna. Obenem velja tudi, da so te industrije z izjemo določenih segmentov, večinoma že razvite, s skromnimi stopnjami rasti. Razmere v poslovanju se iz leta v leto zaostrujejo in otežujejo. Podjetja vlagajo zares obilo napora, fizičnega in psihičnega, za relativno (pre)majhne dosežke, pri čemer pa se dosledno vztraja pri dosedanjem početju.

Za lažje razumevanje potrebnega razvoja filozofije upravljanja podjetij in strategije podjetij si poglejmo referenčne primere izbranih tujih družb v segmentu proizvodnje plastične embalaže. Izpostavljam tri globalno delujoča podjetja – AptarGroup Inc., Berry Global Inc. in RPC Group Inc. Omenjene družbe se vse specializirajo za injekcijsko brizganje manjše plastične embalaže, predvsem izdelavo plastičnih pokrovčkov, vsebnikov, posodic in drugih zapiral. Podjetja delujejo globalno, tržijo pa lastne proizvode in sicer s fokusom na prehrambni, kozmetični in farmacevtski industriji, v segmentu FMCG.

Za ustrezno razumevanje najprej poglejmo v preteklost poslovanja. V zadnjih desetletjih je industrija proizvodnje plastične embalaže rasla zelo hitro. Zaradi številnih pozitivnih karakteristik je namreč izjemno hitro zamenjevala dotlej uveljavljene alternative, to je steklo, aluminij in karton. Novi projekti so se pojavljali na vsakem koraku in omenjena podjetja so relativno hitro in enostavno prihajala do novih poslov. Ključ do uspeha v tem času je bila torej kombinacija dostopa do virov financiranja, know-howa in zanesljivosti. Prav hitra rast v tem obdobju je izbranim trem podjetjem omogočila, da so danes večja od velikega števila konkurentov in kot odraz ekonomij obsega lažje konkurirajo na trgu.

Razmere na trgu so danes drugačne. Industrija je že dodobra razvita, konkurenca močna, novih projektov pa je relativno malo. Možnosti generiranja vrednosti z organsko rastjo so se močno upočasnile in izbrana tri podjetja so bila prisiljena spremeniti način svojega razmišljanja oz. poslovanja. Spremenila se je torej strategija podjetja.

Pristopi podjetij so različni, številnim pa je skupno eno – osredotočati so se začela na razvoj neopredmetenih sredstev.

Poglejmo konkretneje. Vodilni v podjetju Aptar Inc. so se ob prvih znakih zaostrovanja razmer v industriji odločili za sofistikacijo, prevzeme podjetij in razvojnih idej pa uporabili kot sredstvo za doseganje željenega. Aptar Inc. danes svoj uspeh temelji na kombinaciji so-oblikovanja trendov, lastnega nišnega inoviranja in strateških prevzemih manjših, bolj inovativnih podjetij ter uveljavljenih srednje velikih podjetij v segmentu farmacije in medicine. Fokus vodstva družbe Aptar Inc. je tako na prevzemih strateških poslov, pridobivanju ustreznih ekonomij obsega, razvijanju ključnih konkurenčnih prednosti na področju oskrbe, iskanju naprednih embalažnih rešitev za naslavljanje novih globalnih potreb itd. Številni patenti in obstoječe ekonomije obsega omogočajo dolgoročno stabilno ustvarjanje dodane vrednosti. Podjetje danes razmišlja v kontekstu ustvarjanja dodane vrednosti znotraj dobavne verige. Pozna probleme končnih uporabnikov, specifike svojih kupcev, MEGA trende in druge ključne elemente. Kontinuirano preseneča trg z novostmi, predvsem takimi, ki naslavljajo spremembe na področju ravnanja z okoljem in življenjskega sloga. Med FMCG podjetji so tako dobro poznani npr. po rešitvah na področjih brezzračnega doziranja, po zapiralih z integrirano fleksibilno membrano za napredno doziranje, po atraktivnejših kombiniranih alternativah kovinskim pokrovčkom pločevink itd. V vseh naštetih primerih gre za prebojno idejo, ki je bila s pomočjo široke mreže in dostopa do pravih strank hitro in uspešno internacionalizirana.

Ustreznost pristopa seveda zavisi od specifik dotičnega podjetja. Konkurenčna družba Berry Global Inc. je kot odziv na zaostrovanje razmer v industriji npr. raje dopolnila svoj produktni portfelj s komplementarnim, precej hitreje rastočim in bolj donosnim segmentom netkanih tekstilij v FMCG segmentu. Poteza se danes kaže sicer za finančno precej močnejšo, na dolgi rok pa se poslovni model ocenjuje kot manj vzdržen in slabše obstojen. Posledično bodoče ustvarjanje vrednosti danes tako predstavlja večji izziv za družbo Berry Global Inc. kot AptarGroup Inc., saj kot odraz nižjega mnogokratnika EV/EBITDA zahteva večjo spremembo EBITDA.

Čeprav prevzemi kot orodje strateškega managementa in kot odraz sprememb v industriji povezujejo oba primera, pa gre v resnici za povsem drugačne tarče in pristope h krepitvi vrednosti. Strategija podjetja Aptar Inc. in strategija podjetja Berry Global Inc. se pomembno razlikujeta. Sta kot noč in dan. Prevzemi so se v zadnjem desetletju v primeru podjetja Aptar Inc. osredotočali na doseganje nadpovprečnih donosov zaradi tržne prevlade v posameznem nišnem segmentu in na zviševanje dodane vrednosti obstoječega produktnega portfelja (kot posledica patenta ali vodilne tehnološke rešitve), v primeru podjetja Berry Global Inc. pa na pridobivanje know-howa na komplementarnih področjih, pospešitev rasti s širitvijo portfelja dolgoročno strateško zanimivih strank, krepitev geografske prisotnosti podjetja itd.

Prevzemi kot taki pa sami po sebi niso garancija za uspeh. Razumevanje ustvarjanja vrednosti in realizacija zastavljenega sta. Slednje lepo prikazuje primer tretjega primerljivega podjetja iz industrije, družbe RPC Group Plc. Zdi se, da je družba v preteklosti prevzemala podjetja brez pravega fokusa, kaj želi doseči. Da gre pri prevzemih za vse drugo kot enostavno zadevo, potrjuje nenazadnje tudi statistika. Povprečen prevzem je prej slab kot dober, slednje pa se prej ali slej začne kazati v sposobnosti generiranja rasti, v tveganjih in/ali donosih. Ne glede na to, da gre pri družbi RPC Group Plc za enega vodilnih igralcev, pa gre v resnici za prikaz podjetja, ki je »zabredlo«. Za prikaz kako hitro lahko trg izravna anomalije. Tržna kapitalizacija je danes kot posledica številnih neoptimalnih poslovnih odločitev relativno nizka, podjetje pa je kljub vodilnemu položaju posledično postalo zanimiva prevzemna tarča PE sklada Apollo Global Management LLC. Podjetje danes posluje pod okriljem Berry Global Inc.

Vir: Bloomberg, Consilue analiza.

Kaj torej preostane številnim slovenskim podjetjem? Kakšna naj bo tista prava strategija podjetja? Kako sprememniti filozofijo upravljanja podjetij? Američani nam dajejo lep zgled že dobrih 15 let. Čas je, da sprememnimo percepcijo neopredmentenih sredstev. Da odpremo oči in se odzovemo na spremembe, ki jih zahteva trg. Da prekinemo trenutne upravljavske nebuloze in izklopimo avtopilota. Tradicionalnost in emocionalnost nikakor ne smeta biti vodilo pri upravljanju podjetij, saj nas bosta še drago stali.

Včasih se zazdi, da gre v primeru neopredmetenih sredstev za »temno snov«. Verjamemo, da obstajajo, saj se odražajo v poslovanju podjetja, težko pa kot zunanji opazovalci stvari konkretneje opredelimo, ovrednotimo ali razumemo. Gre za nekaj več. In prav to »nekaj več« je tisto, kar danes dela najboljše najboljše. Pred naslednjo investicijo se torej vprašajmo, kaj je tisto, kar lahko najbolj izboljša naše poslovanje. Resurse nato raje usmerimo v to. Investirajmo zato, ker se najbolj izplača; ne zato, ker pač lahko.

Potrebujete še kakšen bolj konkreten nasvet? Verjamete v to, da je prav strategija podjetja lahko vzvod za pomembnejši preboj vašega podjetja? Poglejmo skupaj kaj se da narediti. Kontaktirajte nas in z veseljem vam predstavimo potek sodelovanja in ponudbo!

Vabljeni tudi k prebiranju objave tega članka v medijih:
– P. Šinkovec (2019). Si želite izstreliti vaše podjetje med zvezde? Razmislite o filozofiji upravljanja podjetij. Svet Kapitala (spletni portal).  POVEZAVA.
– P. Šinkovec (2019). Si želite izstreliti vaše podjetje med zvezde? Razmislite o filozofiji upravljanja podjetij. Svet Kapitala (Priloga Dela)

The post Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse appeared first on Consilue.

VODILNA SVETOVNA PODJETJA NAS KONTINUIRANO PRESENEČAJO. DA OSTAJAJO V ELITI NAJBOLJŠIH KOMUNICIRAJO VSE BOLJ PREBOJNE IN VIZIONARSKE IDEJE. ZELO DOBRO SE ZAVEDAJO, DA NJIHOVE TRŽNE VREDNOSTI MED DRUGIM MOČNO ZAZNAMUJETA PRAV OBSEG IN RAST BODOČEGA POSLOVANJA. BOLJ KOT SO ZADEVE ABSTRAKTNE IN ODŠTEKANE, VEČ ZANIMANJA PRITEGNEJO IN VEČJI JE LAHKO NJIHOV ZAZNANI POTENCIAL. ZMAGOVALCI SO TISTI, KI TVEGAJO VELIKO, A NA PAMETEN NAČIN – PRIMER ALPHABET INC.

Alphabet Inc. je finančni holding, ki povezuje prebojna tehnološka podjetja. Google Inc. trenutno predstavlja glavnino poslovanja tega holdinga, ostale naložbe pa so še v relativno zgodnjih fazah. To so Access, Calico, CapitalG, GV, Nest, Verily, Waymo, X in številni še neoddeljeni projekti. Ukvarjajo se z različnimi področji – organiziranje informacij, investicijsko bančništvo, IT infrastruktura, biologija in staranje, zdravstvo, pametno upravljanje doma, transport in logistika, televizija, itd.

Že samo ime holdinga Alphabet Inc. simbolizira poslanstvo, plasiranje t.i. »alfa stav«. V svoji viziji so zapisali: »Želimo biti epicenter kreativnosti in inovacij neverjetnih razsežnosti ter s tehnologijo naslavljati velike probleme.« Albert Einstein je nekoč dejal: »Najboljša investicija je investicija v znanje.« in zdi se, da so pri Alphabet Inc. to izjavo vzeli zelo dobesedno in zelo resno. Vse intenzivneje namreč stavijo na kombinacijo tehnologije in učenja, povedano z drugimi besedami, stavijo na strojno učenje in umetno inteligenco.

Kakšen je pravzaprav sam potencial omenjenih tehnologij, zelo lepo razkriva že npr. preprost šahovski preizkus. Določili so pravila igranja in računalnik je sam razvil svoje znanje igranja na podlagi iteracij. V zgolj 4ih urah procesiranja je znanje že prekašalo najbolj napredno šahovsko programsko opremo osnovano na podlagi stoletij igranja šaha ljudi. Šah je seveda le banalni primer. Potencialnih aplikacij je izjemno veliko. Monetarno gledano vrednost trga ocenjujemo v trilijonih dolarjev. Omenjeni tehnologiji naj bi namreč po nekaterih ocenah prispevali k več deset odstotnemu porastu svetovnega BDP.

Verjetno se niti ne zavedamo pred kakšnim napredkom se je znašlo človeštvo. Kumulativna baza znanja bo kar naenkrat dobila nove dimenzije razsežnosti, saj bo znanje pričelo rasti bistveno hitreje kot do sedaj. Praktično gledano skladno s stopnjami razvoja IT infrastrukture. Izumi kot npr. kvantni računalniki pa bodo zadeve še pospešili. Novo znanje bo odprlo vrata v svet povsem drugačnega življenja.

Vsem dobro poznani kitajski magnat in biznisman, Jack Ma, je na enem izmed javnih govorov dejal: »Bolj je pomembno, da si v nečem prvi, kot to, da stvari delaš popolno.« S tem je izpostavil pomembnost učinka prvega, ki se ga podjetniki še vedno premalo zavedajo. Alphabet Inc. s svojimi rešitvami zagotovo orje ledino, na mnogih področjih pa se njegovo inoviranje v kombinaciji s tržno prevlado odraža tudi v t.i. oblikovanju trendov.

Če je do sedaj veljalo, da je Googlovo napredno iskalno orodje osnova za iskanje informacij preko medijev kot so npr. računalnik, telefon, tablica idr., pa gre sedaj podjetje z integracijo tehnologij umetne inteligence in strojnega učenja še korak naprej. Vse bolj se uveljavlja že kot osebni asistent oz. desna roka vsakega posameznika. Kot orodje, ki bo drastično izboljšalo in poenostavilo ne samo informiranost, pač pa tudi naš operativno zahteven vsakdan. Kljub temu, da sta podjetji Amazon Inc. z orodjem Alexa in Apple Inc. z orodjem Siri v samem začetku po aktivni uporabi prednjačili, pa se vse bolj zdi, da bo zmagovalec te bitke podjetje Google Inc. in sicer prav zaradi sinergij povezovanja produktov.

Inovacije so le osnova. Za uspeh je namreč potrebno še precej več. Med drugim tudi dobro razvita sposobnost povezovanja razvojnega potenciala in plasiranja rešitev na trg. Spomnimo npr. kako je Google Inc. kot vzvod za penetracijo neke ideje v preteklosti pogosto uporabil ne samo organske pristope, pač pa tudi prevzeme podjetij. Android verjetno danes ne bi tako prednjačil, če ne bi v pravem trenutku prišlo do prevzema podjetja Motorola Mobility (12,5 milijarde USD, 2012) in s tem pospešitve penetracije operacijskega sistema na trg. Enako velja za prevzem Nest Labs (3,2 milijarde USD, 2014), ki je podjetju omogočil razvoj svoje prisotnosti v gospodinjstvih, v segmentu IoT. Pa prevzem YouTube (1,7 milijarde USD, 2006) s katerim je podjetje uspešno odgovorilo na prenos tradicionalne televizije na svetovni splet in znatno povečalo svoj oglaševalski potencial. Spomnimo tudi na prevzem Izraelskega podjetja Waze (1,15 milijarde USD, 2013), ki je znatno izboljšalo aplikacijo Google Zemljevidi z naprednejšim izračunavanjem časa potovanja, predlaganja najbolj optimalnih poti itd.; ali pa prevzem HTC – Pixel Smartphone Division (1,1 milijarde USD, 2017) s katerim je podjetje okrepilo razvojno ekipo in namerava resneje ogroziti Applov Iphone vrednostni kolač. Da gre za veliko število aktivnosti in napredno ter drzno razmišljanje priča tudi več kot 200 drugih prevzemov v zadnjih 10 letih. Vse pomembnejšo vlogo pri tem igrata tudi Gradient Ventures in Google Assistant Investment Program.

Alphabet Inc zelo dobro razume kako pomembno je aktivno spremljati trende in jih sooblikovati. Navade ljudi se vse hitreje močno spreminjajo, kar odpira vse večje in večje tržne priložnosti. Biti prvi na tako ključnih področjih kot je strojno učenje in umetna inteligenca odpira vrata potenciala enormnega generiranja vrednosti v prihodnje. Kapitalsko nezahtevno poslovanje od managementa zahteva, da svoje napore usmerjajo v rast. Od tu tudi težnja osredotočanja na končne uporabnike, izboljšanja uporabniške izkušnje, percepcije blagovnih znamk, zvestobe in zadovoljstva uporabnikov itd. Da gre za izjemno uspešno taktiko je jasno že na daleč. Pretekle rasti so zavidljivo visoke (CAGR_2014-17 Neto prodaje: 18,9%; CAGR_2014-17 EBIT: 16,6%;), kar je delno sicer tudi odraz pametne alokacije resursov in vse aktivnejše penetracije hitreje rastočih razvijajočih se trgov kot so npr. Indija, JV Azija, Kitajska itd.

Vir: Alphabet Inc. Consilue analiza.

Kljub impresivnim finančnim izkazom, pa so številni investitorji mnenja, da bi finančni holding lahko posloval še precej bolje in da skriva še precej neizkoriščenih potencialov. Gledano strogo finančno in z omejenim časovnim fokusom, so očitki na mestu. Med drugim se nanašajo na dvig učinkovitosti monetizacije rešitev, prekomerni delež dražjega kapitala v strukturi virov financiranja, nepotrebno dodatno izpostavljanje v okviru kratkoročnih finančnih naložb itd. Pozicija podjetja na kapitalskih trgih kot odraz nezadovoljstva ni taka, kot bi si jo investitorji želeli, dodatno pa jo poslabšujejo še ukrepi zaščite proti sovražnim prevzemom, kot je npr. izdaja večnivojskih delnic z drugačnimi upravljavskimi pravicami, ki trajno zagotavljajo ustanoviteljem glavno besedo pri upravljanju podjetja.

Vir: Alphabet Inc. Consilue analiza.

Na grafu je lepo razvidno, kako se iz leta v leto povečujejo t.i. presežna denarna sredstva oz. »Denar in kratkoročne finančne naložbe« (31 Dec 2017: 102 milijard USD). Povedano drugače, znaten del lastniškega kapitala se porablja za to, da se investira naprej v ameriške obveznice in podobne kratkoročne likvidne instrumente. Za nekatere neumnost, za druge mojstrovina. Tanka je črta od bedaka do junaka. Dejstvo je, da je zadevo zelo težko presoditi na zunanje dostopnih podatkih. Ena izmed teorij, ki zagovarja trenutno ravnanje managementa namreč predvideva, da naj bi se razlogi znatnih presežnih denarnih sredstev iskali v kontekstu davčnih koristi. Podjetja kot so Alphabet Inc., Apple Inc., Microsoft Inc., Cisco Inc. ter drugi namreč v bilancah držijo kumulativno 0,5 trilijona dolarjev presežnih denarnih sredstev. Njihova pogajalska moč napram davčnemu regulatorju se iz leta v leto močno krepi in kar kliče po davčno ugodnejši obravnavi enkratne narave oz. t.i. »davčnih počitnicah«. Pametno čakajo, da pride pravi trenutek. Pokorili so kupce, dobavitelje, konkurente, sedaj pa bodo svojo povedali še regulatorju. Predvsem v času kriz namreč še kako dobro velja pregovor »denar je kralj«.

Na drugi strani odgovarjajo kritiki s kontra-argumenti. Eden močnejših je naprimer ta, da je tehnološko podjetje s svojimi presežnimi sredstvi postalo pravzaprav pomemben igralec v svetu investicijskega bančništva, a tej vlogi ni doraslo. S presežnimi denarnimi sredstvi so namreč povezana precejšnja tveganja. Tej tematiki se glede na pomembnost posveča (pre)malo pozornosti, kar pa investitorje upravičeno skrbi.

Iz vidika vrednosti pa vzvod Alphabet Inc. niti ni toliko sama višina presežnih denarnih sredstev, kot sposobnost, da presežke zares zelo dobro investirajo in s tem dosežejo izjemno pozitiven učinek. Ne samo znotraj njihove industrije, pač pa tudi širše. Alphabet Inc. ima z Google Search orodjem v rokah unikatno orožje. Slednje lahko demonstriramo z npr. primerjavo števila Google iskalnih nizov in gibanja cene Bitcoina. Korelacija med enim in drugim je izjemno visoka in tako kot v številnih drugih primerih omogoča dobro osnovo za investicijsko odločanje.

Vir: Alphabet Inc. Consilue analiza.

Pri Alphabet Inc. se vse vrti okrog naprednega razmišljanja, tehnologije, inovacij in kreativnosti. Uspeh podjetja je plod tehnološkega in poslovnega vizionarstva. Pogledi na razvoj kot tudi upravljanje so izjemni, čeprav morda na zunaj v določenih segmentih izgledajo neracionalni. V vsakdanjem življenju so stvari seveda bistveno bolj kompleksne kot pri igri šaha, a nekaj je gotovo. Razvoj gre naprej s svetlobno hitrostjo. Ideje, ki smo jih pred desetletjem ali dvema spremljali v znanstvenofantastičnih filmih, so danes del našega vsakdana. Zgolj ideje pa niso vse. Pomembna je tudi izvedba oz. korporativna strategija; t.i. »vojni plan«. Gre za to, kako bomo dosegli zastavljene cilje. Kako široko in odprto bomo gledali na stvari. Kako sposobni bomo ustrezno nasloviti makro trende. Kako bomo prepoznali in upravljali s prednostmi, slabostmi, priložnostmi in nevarnostmi. Kako ustrezno bomo razdelali silnice moči v industriji. Kako bomo izkoristili svoje sposobnosti, konkurenčne prednosti in zmožnosti podjetja. In še bi lahko naštevali.

Dobro je delati drugačne, prelomne stvari. Danes je potrebno razmišljati o tem kako bo življenje izgledalo čez dvajset let. Razmišljati o obogateni resničnosti, naprednih osebnih asistentih, genskem modificiranju, molekularnem oblikovanju, personalizirani medicini in npr. celičnem gojenju mesa. Kaj revolucionarnega lahko vaše podjetje naredi za svoj prihodnji uspeh? Drznite si pametno tvegati kot to počno najboljši.

Že razmišljate, da tudi vi potrebujete spremembe v vaši strategiji? Kontaktirajte nas in z veseljem vam predstavimo potek sodelovanja in ponudbo!

Izvorni članek: P. Šinkovec (2019). Recept za uspeh vašega podjetja? Poglejte Google Inc., Svet kapitala (priloga Dela)

The post Korporativna strategija in mojstri hazarderstva appeared first on Consilue.

P/E MNOGOKRATNIK TURŠKEGA BORZNEGA INDEKSA BIST 100 JE KOT ODRAZ VIŠJIH TVEGANJ OZ. ZAOSTROVANJA POLITIČNIH IN MAKROEKONOMSKIH RAZMER V TURČIJI TER NA BLIŽNJEM VZHODU V 4Q 2018 NAJNIŽJE V ZADNJIH 9 LETIH. PREVZEMNA AKTIVNOST V LETIH 2016 IN 2017 SE JE RAZPOLOVILA, PREDVSEM ZARADI ODSOTNOSTI VEČJIH POSLOV Z INFORMIRANIMI ODLOČEVALCI. GRE TOREJ PRI PREVZEMU PODJETJA ZA DOBRO NAKUPNO PRILOŽNOST ALI TEMPIRANO BOMBO?

Stanje v Evropi in sposobnost prevzemanja podjetij

Relativna moč podjetij v razvitih državah se je v obdobju po finančni krizi močno krepila. Gospodarske razmere v letih 2016, 2017, 2018 so še vedno zelo dobre, dostop do denarja pa enostaven in poceni. Prevzemna aktivnost podjetij iz razvitih držav je na zgodovinsko najvišjih nivojih. Številna podjetja se torej srečujejo z vprašanjem katero podjetje kupiti, kdaj in po kakšni ceni ter kako ustrezno nasloviti prevzemna tveganja?

Vpliv makro dogodkov na vrednosti podjetij v Turčiji

Vrednotenja turških podjetij so trenutno relativno ugodna in pri številnih podjetjih z ambicijami po anorganskem širjenju (beri prevzemu podjetij) že lep čas pod drobnogledom. P/E mnogokratnik turškega borznega indeksa BIST 100 je namreč od začetka 2018 upadel z 9x na 7x in je tako v 4Q 2018 najnižje v zadnjih 9 letih. Svoj maksimum je sicer dosegel v letu 2013, ko je dosegel mnogokratnik 12x.

Kljub temu, da nedaven upad vrednosti za mnoge izgleda ugodna vstopna točka, pa vrednostno gledano precejšen upad v prevzemni aktivnosti nakazuje, da so informirani odločevalci trenutno zelo zadržani glede prevzemanja podjetij v Turčiji, njihovi glavni strahovi pa so vezani na tveganja bodočega vpliva razvoja okolja in industrije na poslovanje podjetij. Omenimo nekaj ključnih:

• Turška lira v zadnjih 15+ letih eksponentno izgublja vrednost v primerjavi z EUR in USD. Padec v obdobju Aug 2017 – Aug 2018 je zares visok, 40+%. Terminske pogodbe (CME) napovedujejo znaten upad valute tudi v naslednjih letih, stroški varovanja (angl. hedging) pa naglo rastejo.
• Stopnja inflacije je v juliju 2018 dosegla 15,85% p.a. in se je samo od marca 2018 povzpela za 5+% točk. Trenutni nivoji inflacije so najvišji vse od januarja 2004 in so precej nad ciljnimi nivoji dolgoročne referenčne inflacije.
• Turška podjetja so v povprečju precej izpostavljena valutnim tveganjem. Znatno so namreč zadolžena v EUR in USD valutah.
• Turška podjetja so znatno izpostavljena izbruhu resnih likvidnostnih težav zaradi prekomernega posluževanja kratkoročnejših posojil za financiranje projektov dolgoročne narave.
• Državna tveganja naglo rastejo. Zamenjava 5-letnega kreditnega tveganja Turčije se je glede na začetek leta 2018 povzpela za 350 bazičnih točk in tako v Aug 2018 dosegla 500 bazičnih točk.
• Povprečen strošek finančnega dolga podjetjem oz. obrestna mera za posojila podjetjem je konec julija 2018 znašal/a 21,75% p.a.
• Plačilna disciplina podjetij se drastično poslabšuje, z njo pa likvidnostni kazalci. Povprečni dnevi plačil v prvi polovici 2018 tako znašajo od 121 dni, 46% poslovnih partnerjev pa že zahteva znatno povišanje.

Ne glede na zaključke analize okolja in industrije, pa se smiselnost izvedbe prevzema podjetja obravnava individualno. Vsak prevzem podjetja je namreč zgodba zase. Na podlagi motiva, strategije in potencialnih alternativ pa zavisi ali je prevzem v dani situaciji smiseln in po kakšni ceni. Zelo dobro je namreč potrebno poznati in razumeti koristi in tveganja, odločitev pa sprejeti na osnovi dobre informiranosti.

Poglejmo npr. študijo primera prevzema podjetja proizvodne B2B multinacionalke s širokim asortimentom lastnih izdelkov in kako se je naslovilo vprašanje visokih tveganj vezanih na poslovanje v Turčiji.

Razumevanje ozadja prevzema podjetja:

Prevzemno podjetje si je skozi desetletja delovanja izborilo pozicijo dominantnega nišnega B2B proizvajalca v Evropi in širše. Gre za kvalitetnega in zanesljivega dobavitelja s širokim portfeljem lastnih izdelkov. Do trenutnega položaja je podjetje prišlo s hitrejšim razvijanjem proizvodnih kapacitet in ekonomij obsega od konkurence. Slednje je bilo sicer tudi odraz nadpovprečno visoke zadolženosti v investicijsko sicer zahtevni panogi.

Turška tarča je neposredni konkurent prevzemnega podjetja in je nastala kot plod prizadevanj prevzemnikovih kupcev, da znižajo svojo odvisnost in pridobijo nazaj svojo pogajalsko moč. Prevzemno podjetje je s prilagojeno cenovno politiko na območju Bližnjega Vzhoda zadnja tri leta strateško vršilo močan pritisk na poslovanje tarče. Zaradi omejene finančne moči in negativnega razvoja tveganj, je konkurent prevzemniku sam ponudil opcijo prodaje podjetja.

Ocena tržne vrednosti v kontekstu nedavnih poslabšanj in razumevanje tveganj:

Komentar: Ocena tržne vrednosti je historično gledano relativno ugodna. Samo od začetka leta 2018 je npr. izgubila dobro četrtino vrednosti. P/E mnogokratnik tarče je glede na referenčni mnogokratnik industrije in trga sicer še precej ugodnejši, kar je predvsem odraz razporeditve pogajalske moči v industriji. Ocena tržne vrednosti je približno na ravni neto vrednosti sredstev, kar poslu zagotavlja varnost v zelo tveganih razmerah. Podjetje se torej prevzema po dobrih komercialnih pogojih.

Po-prevzemna strategija in naslavljanje tveganj prevzema podjetja

Z namenom, da se omeji učinek visokih tveganj na bodoče poslovanje oz. ustvarjanje vrednosti po prevzemu podjetja in zagotovi boljša raba sredstev, se planira izvedba prestrukturiranja obstoječega posla.

• Podvojene kapacitete se preselijo na druge kontinente (transfer sredstev v Južno Ameriko, Srednjo Ameriko, in JV Azijo), kjer prevzemnik v omejenem obsegu že dobavlja nekatere (druge) izdelke določenim strankam. Lokalna proizvodnja na drugih kontinentih predstavlja dobro osnovo za izboljšanje vrednosti oz. za generiranje sinergij na prihodkovni strani.
• Proizvodnja za obstoječe kupce tarče se prestavi na večje in bolj produktivne proizvodne linije prevzemnika na proizvodnih lokacijah v EU, fleksibilnost pa se zagotovi z dobavami preko lokalnega skladišča tarče v Turčiji.

Prevzem podjetja za prevzemnika omogoči tudi realizacijo novih tržnih priložnosti na turškem trgu in trgih Bližnjega Vzhoda in sicer kot odraz kombinacije lokalne prisotnosti in pripeljanega tehnološkega know-howa. Proizvodnja novih projektov v Turčiji se planira skladno s principi ustvarjanja vrednosti. Povedano drugače, v Turčiji se zaradi visokih tveganj poslovanja planira le izvajanje projektov, s katerimi se bodo ustvarjali donosi nad tehtanimi stroški kapitala.

Scenarij trenutnih okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: S prevzemom podjetje planira ustvarjanje sinergij kot predstavljeno zgoraj. Dodatno ustvarjena vrednost je znatna, poslovna odločitev prevzema podjetja pa ustrezna.

Scenarij znatnega poslabšanja okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: Nove tržne priložnosti se zaradi relativno visokih zahtevanih donosov izvedejo v omejenem obsegu. Prestrukturiranje obstoječega posla deluje kot ščit za morebitno poslabšanje okoliščin. Kot odraz prestrukturiranja, osnovna vrednost ni občutljiva na turška tveganja.

Vstop prevzemnika na turški trg je cenovno ugoden in se iz vidika ustvarjanja vrednosti zanj izplača. Strategija prevzema mu omogoča, da znatno omeji vpliv razvoja morebitnih nadaljnjih negativnih tveganj. Dodatno pa bo v kontekstu ustvarjanja vrednosti prevzemnik stremel tudi k temu, da v celotnem obdobju poslovanja:

• minimizira izpostavljenost tveganjem povezanih s Turčijo (presežna denarna sredstva se redno izplačujejo / re-investirajo, optimizira se neto obratni kapital in kapitalsko strukturo itd.)
• minimizira izpostavljenost turški liri (varuje se valutno tveganje skladno z denarnimi tokovi, komercialne dogovore se veže na evro itd.)

Okoliščine, ki so se nedavno zgodile v Turčiji, so torej omogočile prevzemniku, da 1) izvede prevzem podjetja in kupi prevzemno tarčo poceni, 2) konsolidira poslovanje in izboljša operativno učinkovitost, 3) pospeši dostop do trga in razvije regionalno prisotnost. V danem primeru je višina transakcije vrednostno gledano okvirno sovpadala z vrednostjo neto sredstev, kar se je izkoristilo kot vzvod za premestitev nekaterih sredstev na druge geografske lokacije, kjer je poslovanje manj tvegano. Fokus razvoja po-prevzemne strategije torej resno naslavlja visoka tveganja in ponuja odgovor na to, kako poslovati v danem okolju in kaj storiti, da se prepreči uničevanje vrednosti v primeru nadaljnjega poslabšanja razmer v regiji. Kljub temu, da se je večina podjetij odločila v dani situaciji ustaviti svojo prevzemno aktivnost v Turčiji, pa so prav slabe makroekonomske razmere ponudile možnost poceni prevzema podjetja.

Vabljeni tudi k prebiranju naslednjih člankov:
– Nakup podjetja – skrivnosti #1 pristopa
– Nakup podjetja ali prodaja podjetja – kako do uspeha?

Se zanimate za prevzem podjetja ali pa bi želeli izvedeti več? Kontaktirajte nas preko obrazca PREVZEM PODJETJA. 

The post Poceni prevzem podjetja in po-prevzemna strategija appeared first on Consilue.

Vrednotenje podjetja in poenostavljeno razumevanje generiranja vrednosti

Na vrednost podjetja vplivajo denarni tokovi iz poslovanja, spremembe v neto obratnem kapitalu, neto investicije, potencial rasti in tveganja povezana  s poslovanjem. Kakršnikoli ukrepi, ki izboljšujejo te determinante, vplivajo na boljše vrednotenje podjetja in posledično večajo vrednost naložbe v podjetje.

Kakorkoli že, velik pomen v procesu vrednotenja podjetja in na vrednost podjetja kot tako ima tudi zunanje okolje. Zato je pomembno, da razumemo vrednost v povezavi z makroekonomskimi razmerami, stanjem v industriji in trendi. Izbrati pravi trenutek za nakup ali prodajo podjetja je iz vidika zunanjih faktorjev tako ključnega pomena.

Nasvet: Kot svetovalci pogosto stranki predstavimo vrednost podjetja v odvisnosti od časa. Stranka tako dobi vpogled v kateri fazi cikla vrednosti se trenutno nahaja podjetje, kar služi kot dobro referenčno izhodišče za nadaljnje odločanje – prodati / kupiti podjetje ali ne.

Prioritiziranje ukrepov – delajte prave stvari

Spodnja priporočila za boljše vrednotenje podjetja imajo v primeru različnih podjetij različno težo. Potrebno je razumeti, da večjo dodano vrednost kot podjetje ustvari v dobavni verigi, večji strateški pomen ima in višje bo vrednotenje takega podjetja. Povedano z drugimi besedami, ukrepi, ki naslavljajo glavne potrebe in pričakovanja pomembnih deležnikov na efektiven in učinkovit način, so tisti, ki jim morate pripisati največji pomen.

Do višjega vrednotenja podjetja z enostavnimi ukrepi

Boljše vrednotenje podjetja, korak 1: Zagotovite visoke denarne tokove iz poslovanja

– Diferencirajte vaše izdelke in storitve
– Pripišite večji pomen blagovni znamki
– Poslužujte se pristopov, ki krepijo odvisnost vaših strank od vas
– Fokusirajte se na najbolj profitabilne izdelke in storitve
– Prevzemite ustrezen prodajni in trženjski pristop in povečajte svoje prihodke
– Cenite zaposlene in znižajte fluktuacijo
– Vzpostavite barijere za vstop na trg
– Pridobite si pogajalsko moč v povezavi z ostalimi v dobavni verigi
– Izkoriščajte popuste povezane s predplačili
– Nadzorujte in optimizirajte stroške
– Povečujte produktivnost zaposlenih
– Optimizirajte obrestne mere in davčne odhodke

Boljše vrednotenje podjetja, korak 2: Optimizirajte vaš neto obratni kapital

– Vzpostavite partnerski odnos z vašimi strankami in dobavitelji
– Izpogajajte si boljše poslovne pogoje (cena, kvaliteta, poprodajne storitve, rok plačila)
– Optimizirajte raven zalog in dni obračanja

Boljše vrednotenje podjetja, korak 3: Optimizirajte neto investicije

– Dajajte poudarek trendom
– Izberite pravi čas za prevzem novih tehnologij
– Previdno planirajte investicije – naj se odrazijo v potencialu rasti
– Povečujte zmogljivosti skladno z rastjo povpraševanja
– Poskrbite za to, da nivo vaših investicij pokriva potencial rasti
– Optimizirajte financiranje

Boljše vrednotenje podjetja, korak 4: Povečajte potencial rasti

– Bodite inovativni pri vašem poslovnem modelu in si domislite kreativno strategijo poslovanja
– Poskrbite, da vsak proces v vašem podjetju ustvarja vrednost za vaše stranke
– Razvijajte nove izdelke in storitve – bodite vodilni v naslavljanju potreb strank

Boljše vrednotenje podjetja, korak 5: Znižajte tveganja poslovanja

– Poskrbite, da bo nivo vaše zadolženosti na optimalnih ravneh
– Ustrezno diverzificirajte proizvode in storitve
– Razpršite vašo prodajo in znižajte geografska tveganja
– Pridobivajte posle primernih velikosti
– Redno spremljajte poslovanje in tveganja svojih kupcev in dobaviteljev
– Zagotovite si primerno visok delež fiksnih stroškov v strukturi poslovanja
– Poskrbite za dobro informiranost lastnikov
– Postavite transparentnost poslovanja na prvo mesto

Maksimiziranje vrednosti mora biti glavni kriterij pri vodenju podjetja. Zato poskrbite, da boste ves čas vedeli kakšna je vrednost vašega podjetja in sledili ukrepom, ki povečujejo le-to skladno s prioritetami. Izjemnega pomena je tudi, da upravljanje podjetja iz vidika maksimizacije vrednosti približate deležnikom in vzpostavite sistem ključnih kazalnikov vrednosti, ki bo skladen s temi principi.

Kot racionalni investitor je dobro, da poznate tudi vašo izstopno strategijo. Kot lastnik ne boste trajno vpeti v vodenje in spremljanje podjetja, zato je pomembno, da imate v naprej pripravljen plan dezinvestiranja.

Imate dodatno vprašanje, ki se nanaša na oceno vrednosti podjetja? Odgovore na nekaj pogostejših vprašanj smo zbrali v okviru članka – Vrednost podjetja – Q&A

Vas zanima VREDNOTENJE PODJETJA po naročilu? Klik na povezavo …

The post Vrednotenje podjetja in kako do višje vrednosti appeared first on Consilue.