Če je v predhodni fazi življenjskega cikla za ta podjetja veljalo, da so svoj uspeh zgradila z osredotočanjem na organsko rast in razvoj, pa to nikakor ne velja več danes, torej za zrelo fazo. Organska rast je namreč kot odraz relativne zasičenosti trga postala povsem neučinkovita, na dolgi rok pa za ta podjetja pogubna. Podjetja, ki tega ne razumejo, izgubljajo proti tekmecem, ki so svoj pristop k ustvarjanju vrednosti ustrezno prilagodili.

Vodilna poslovna praksa iz ZDA kaže, da je anorganska rast iz vidika ustvarjanja vrednosti za podjetja v zreli fazi lahko ustreznejša. Pod pojmom anorganska rast poznamo več različnih pristopov in dobro je vedeti, da ni vsak pristop primeren za vsakogar. Med pristopi po priljubljenosti prednjačita npr. investiranje v tvegani kapital in prevzemanje zrelih podjetij. Za oba pristopa je značilno, da omogočata relativno visoko vpletenost investitorja, transparentnost, kontrolo in imata visok potencial za ustvarjanje vrednosti. Res pa je, da za uspeh zahtevata obenem tudi zelo visoko stopnjo aktivnosti in zelo specifična znanja (v fazi iskanja in/ali upravljanja). Prakticiranje obeh omenjenih pristopov ustvarjanja vrednosti s strani SMP se zaradi svojih značilnosti v praksi pri realizaciji pogosto zalomi. Pri investiranju v tvegani kapital je razlog pogosto v razhajanju na račun dveh zelo različnih mentalitet in percepcije sprememb/tveganj; pri prevzemanju podjetij pa neustrezen prevzem aktivne vloge upravljanja. Iz previdnosti se zato podjetja še vedno največkrat zatekajo k “preverjeni” organski rasti, ki omogoča počasnejše, manjše in manj tvegane korake, četudi je proces pod črto za njih slabši. Ni pa seveda potrebno, da je temu tako. V nadaljevanju …

Obstaja rešitev, ki omogoča SMP, da aktivirajo potencial anorganske rasti na relativno varen način. Kljub temu, da je pristop še kako relevanten, je širši javnosti v Evropi relativno slabo poznan in se redkeje prakticira. V slovenščini bi ga verjetno najbolj ustrezno poimenovali kot “iskalni sklad na pobudo investitorja”. V kolikor je izpeljan ustrezno, ta omogoča SMP, da postopa hitreje in z zares znatno nižjimi tveganji. Statistika pravi celo, da gre za najbolj donosen izmed vseh pristopov anorganske rasti. To je najverjetneje tudi razlog, da v ZDA eksponentno raste in pridobiva na popularnosti. V naravi gre za hibrid med aktivnim in pasivnim pristopom k prevzemanju podjetij, ki je vsekakor unikaten in nedvomno naslavlja vrzel na trgu.

Ideja pristopa je relativno enostavna in se lahko povzame zelo na kratko …

SMP kot investitor na izbranem novem trgu poišče bodočega managerja. Takega, ki ima izkušnje iz industrije, pozna dobro prakso sklepanja M&A transakcij in si karierno gledano želi narediti korak v smeri vstopa v (so-)lastništvo. Največkrat se gre za posameznika starega med 30 in 45 let, ki zares izstopa po svojih sposobnostih in znanju in je karakterno gledano seveda pravi za to poslanstvo. SMP nato skupaj z managerjem opredeli strategijo iskanja prevzemne tarče, ki v veliki meri jasno zavisi od možnosti ustvarjanja vrednosti s prevzemom, in zagotovi sredstva za iskanje prevzemne tarče. Ko se ustrezna prevzemna tarča najde, SMP finančno gledano omogoči prevzem, manager pa prevzame aktivno upravljanje prevzemne tarče. V kolikor je manager pri svojem delu uspešen, si ob dosegu vnaprej zastavljenih mejnikov prisluži solastniški delež, ki se običajno giblje v razponu 10%-30%. Ker so prevzemne tarče običajno zrela, na trgu uveljavljena podjetja, manager pa lokalec s specifičnim znanjem industrije, so tveganja povezana s tovrstnim pristopom za SMP relativno nizka. SMP kot večinski kontrolni lastnik podjetje strateško gledano usmerja.

Iskalni sklad na pobudo investitorja nudi unikatne koristi obema ključnima akterjema – managerju in SMP. V nadaljevanju navajamo nekaj ključnih …

Zmotno je misliti, da je anorganska rast primerna samo za podjetja z zajetnimi presežnimi denarnimi sredstvi. Smotrne prevzemne tarče za tako strategijo vstopa na nov trg oz. ustvarjanja vrednosti so namreč podjetja z EBITDA v razponu 0,5 mio EUR in 5 mio EUR. Vrednost takih podjetij se običajno giblje od 1,5 mio EUR do 25 mio EUR, odvisno od situacije, stanja, industrije itd. V primeru npr. 60% finančnega vzvoda, je tako vaša “vstopnica” lahko že relativno hitro dosegljiva …

—

Kot finančni in poslovni svetovalci vam nudimo celostno podporo pri realizaciji začrtane anorganske rasti, vključno s podporo pri pripravi strategije, iskanju in prevzemanju tarč, iskanju ustreznega managerja ter usklajevanju z njim itd. Saj veste, “hudič je v detajlih”. Postaviti je potrebno prave temelje, da lahko potem zraste velika zgodba. Naredite korak v uspešnejšo prihodnost s pravim pristopom k ustvarjanju vrednosti!

The post Zmagovalni pristop za vstop na nov trg – vodilna praksa iz ZDA appeared first on Consilue.

Snovanje poslovnega modela s priročnim orodjem

Dejstvo je, da danes za uspeh potrebujemo več kot le izdelek/storitev. Potrebujemo celosten zmagovalni poslovni model. Orodje kot je poslovni okvir nam omogoča, da poslovni model ustrezno razčlenimo in da razumemo vzročno-posledične povezave med posameznimi sestavinami.

Poslovni okvir se pogosto nanaša na 12 sestavin poslovnega modela:

• Problem – Kakšna opravila ter napore (brez vaše rešitve) opravljajo končni uporabniki?
• Rešitev – Kateri so načini reševanja zapisanega problema?
• Edinstvena ponujena vrednost – V čem se rešitev razlikuje od konkurence in kaj jo postavlja v center pozornosti?
• Ključni viri – Kateri viri so ključni za oblikovanje konkurenčnih prednosti (npr. patenti, blagovna znamka, kultura podjetja ipd.)?
• Kanali – Katere tržne poti se uporablja za prodajo kupcem (stroški posameznega kanala vs. zmožnost pridobivanja povratnih informacij)?
• Ciljni segmenti – Na katere potencialne uporabnike/kupce ciljamo in katere so njihove lastnosti?
• Kazalniki – Kakšna bo naša matrika za merjenje uspeha?
• Ključni partnerji – Kateri so strateški partnerji (dobavitelji, kupci, posojilodajalci, investitorji)?
• Tveganja – Katera so ključna tveganja, ki se navezujejo na poslovanje?
• Viri prihodkov – Od kje generiramo prihodke in kakšna je naša cenovna politika?
• Struktura stroškov – Kateri so operativni stroški in kakšna je donosnost?
• Ključne aktivnosti – Katere so tiste aktivnosti, ki korak za korakom vodijo do cilja?

Brezplačen prenos PDF dokumenta za vašo uporabo.

Orodje kot je poslovni okvir predstavlja tako rekoč prvi korak v pripravi resnejšega poslovnega načrta, nikakor pa to orodje ni vse kar je potrebno storiti. Poslovni okvir poskrbi, da razmišljamo pravilno in da stremimo k izvajanju pravih stvari. Zadeva pa se v resnici pogosto lomi v poznavanju in analiziranju podrobnosti.

Pri oblikovanju poslovnega modela je potrebno imeti v mislih med drugim tudi to, da se je potrebno osredotočiti na iskanje največjih vrzeli in posledično ustvarjanje najvišje dodane vrednosti in da uspeh nikakor ni pogojen z izstopanjem v prav vseh sestavinah poslovnega okvirja. Zelo pogosto velja tudi to, da ni mogoče ustvariti, oblikovati ter pozicionirati proizvoda prav za vse in da je velikokrat bolje imeti v mislih bolj specifične končne uporabnike in/ali kupce.

Snovanje poslovnega modela sovpada med drugim tudi z vprašanji kako najti tisti pravi problem končnega uporabnika in kako ga zares učinkovito nasloviti, kako vzbuditi pozornost pri končnih uporabnikih in kupcih, kako spremljati in posodabljati pristop, kako vedeti kdaj je zares pravi čas za spremembe, kako maksimizirati svoj izplen itd. V kolikor si želite odpreti nove dimenzije razmišljanja, vam na taka in drugačna vprašanja z veseljem pomagamo odgovoriti tudi mi …

Preberite si več na temo POSLOVNA STRATEGIJA in POSLOVNI NAČRT.

The post Kako izgleda zmagovalni poslovni model? appeared first on Consilue.

Uravnoteženi sistem kazalnikov preko prilagojenih ključnih kazalnikov uspeha omogoča hitro odzivanje na spremembe strategije in porazdelitev moči različnih interesnih skupin.

Operativna naravnanost sistema uravnoteženih kazalnikov dopušča enostaven in hiter način spremljanja izbranih ključnih kazalnikov uspeha (stanje in spreminjanje v času). Posredno pa odraža tudi prizadevanja managementa, da celovito uresničuje zadano strategijo.

Uravnoteženi sistem kazalnikov je zasnovan na način, ki odraža večplastnost ukrepov. Gre torej za celovit pristop k uresničevanju strategije podjetja.

Pogosto govorimo o naslednjih perspektivah – razvoju in učenju, notranjih procesih, strankah in finančni uspešnosti ter njihovi prepletenosti.

• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Finančna uspešnost
  Kako lastniki vidijo uspešnost družbe? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na ustvarjeno dodano vrednost, ceno delnice, tržne deleže, rast, donosnost in marže, likvidnost, preživetje, znižanje stroškov idr.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Kupci
  Kako kupci vidijo uspešnost družbe? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na zadovoljevanje potreb kupcev (novi trgi, novi izdelki in storitve), raven njihovega zadovoljstva in zvestobe.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Notranji procesi
  Kakšna je uspešnost zaposlenih in procesov? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na izboljšanje ključnih kompetenc, tehnologije, odličnosti proizvajanja, upravljanje kvalitete, upravljanje zalog, motiviranjem zaposlenih ipd.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Razvoj in učenje
  Kakšne možnosti razvoja in učenja imajo kadri? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na upravljanje družbe in ključne kadre, razvoj in raziskave, kontinuiranost izboljšav, kadrovanje idr.

Za vsak kazalnik sistema uravnoteženih kazalnikov se določi in časovno opredeli cilj ter odgovorne ljudi za njegovo izvedbo. Tak način spremljanja omogoča boljši nadzor nad izvajanjem strategije in lažje odpravljanje ozkih grl.

Prepletenost plasti sistema uravnoteženih kazalnikov zagotavlja skladnost z ročnostjo strategije in nikakor ne spodbuja kratkoročnih ukrepov, ki bi bili dolgoročno družbi škodljivi.

V nasprotju s tradicionalnim razmišljanjem, so kazalniki v okviru sistema uravnoteženih kazalnikov tako kvantitativne kot tudi kvalitativne narave. Kljub temu, pa določanje kazalnikov zahteva, da razmislimo o možnostih posodabljanja in primerjanja, stopnji zanesljivosti, objektivnosti, nosilcu odgovornosti, trenutnem stanju idr.

Na podlagi strategije in sistema uravnoteženih kazalnikov se pripravijo tudi načrti – finančni načrt, trženjski in prodajni načrt ter operativni načrt.

Vabljeni tudi k prebiranju članka Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse.

Potrebujete še kakšen bolj konkreten nasvet? Verjamete v to, da je prav strategija podjetja lahko vzvod za pomembnejši preboj vašega podjetja? Poglejmo skupaj kaj se da narediti. Kontaktirajte nas in z veseljem vam pripravimo potek sodelovanja in ponudbo!

The post Uravnoteženi sistem kazalnikov – orodje #1 appeared first on Consilue.

P/E MNOGOKRATNIK TURŠKEGA BORZNEGA INDEKSA BIST 100 JE KOT ODRAZ VIŠJIH TVEGANJ OZ. ZAOSTROVANJA POLITIČNIH IN MAKROEKONOMSKIH RAZMER V TURČIJI TER NA BLIŽNJEM VZHODU V 4Q 2018 NAJNIŽJE V ZADNJIH 9 LETIH. PREVZEMNA AKTIVNOST V LETIH 2016 IN 2017 SE JE RAZPOLOVILA, PREDVSEM ZARADI ODSOTNOSTI VEČJIH POSLOV Z INFORMIRANIMI ODLOČEVALCI. GRE TOREJ PRI PREVZEMU PODJETJA ZA DOBRO NAKUPNO PRILOŽNOST ALI TEMPIRANO BOMBO?

Stanje v Evropi in sposobnost prevzemanja podjetij

Relativna moč podjetij v razvitih državah se je v obdobju po finančni krizi močno krepila. Gospodarske razmere v letih 2016, 2017, 2018 so še vedno zelo dobre, dostop do denarja pa enostaven in poceni. Prevzemna aktivnost podjetij iz razvitih držav je na zgodovinsko najvišjih nivojih. Številna podjetja se torej srečujejo z vprašanjem katero podjetje kupiti, kdaj in po kakšni ceni ter kako ustrezno nasloviti prevzemna tveganja?

Vpliv makro dogodkov na vrednosti podjetij v Turčiji

Vrednotenja turških podjetij so trenutno relativno ugodna in pri številnih podjetjih z ambicijami po anorganskem širjenju (beri prevzemu podjetij) že lep čas pod drobnogledom. P/E mnogokratnik turškega borznega indeksa BIST 100 je namreč od začetka 2018 upadel z 9x na 7x in je tako v 4Q 2018 najnižje v zadnjih 9 letih. Svoj maksimum je sicer dosegel v letu 2013, ko je dosegel mnogokratnik 12x.

Kljub temu, da nedaven upad vrednosti za mnoge izgleda ugodna vstopna točka, pa vrednostno gledano precejšen upad v prevzemni aktivnosti nakazuje, da so informirani odločevalci trenutno zelo zadržani glede prevzemanja podjetij v Turčiji, njihovi glavni strahovi pa so vezani na tveganja bodočega vpliva razvoja okolja in industrije na poslovanje podjetij. Omenimo nekaj ključnih:

• Turška lira v zadnjih 15+ letih eksponentno izgublja vrednost v primerjavi z EUR in USD. Padec v obdobju Aug 2017 – Aug 2018 je zares visok, 40+%. Terminske pogodbe (CME) napovedujejo znaten upad valute tudi v naslednjih letih, stroški varovanja (angl. hedging) pa naglo rastejo.
• Stopnja inflacije je v juliju 2018 dosegla 15,85% p.a. in se je samo od marca 2018 povzpela za 5+% točk. Trenutni nivoji inflacije so najvišji vse od januarja 2004 in so precej nad ciljnimi nivoji dolgoročne referenčne inflacije.
• Turška podjetja so v povprečju precej izpostavljena valutnim tveganjem. Znatno so namreč zadolžena v EUR in USD valutah.
• Turška podjetja so znatno izpostavljena izbruhu resnih likvidnostnih težav zaradi prekomernega posluževanja kratkoročnejših posojil za financiranje projektov dolgoročne narave.
• Državna tveganja naglo rastejo. Zamenjava 5-letnega kreditnega tveganja Turčije se je glede na začetek leta 2018 povzpela za 350 bazičnih točk in tako v Aug 2018 dosegla 500 bazičnih točk.
• Povprečen strošek finančnega dolga podjetjem oz. obrestna mera za posojila podjetjem je konec julija 2018 znašal/a 21,75% p.a.
• Plačilna disciplina podjetij se drastično poslabšuje, z njo pa likvidnostni kazalci. Povprečni dnevi plačil v prvi polovici 2018 tako znašajo od 121 dni, 46% poslovnih partnerjev pa že zahteva znatno povišanje.

Ne glede na zaključke analize okolja in industrije, pa se smiselnost izvedbe prevzema podjetja obravnava individualno. Vsak prevzem podjetja je namreč zgodba zase. Na podlagi motiva, strategije in potencialnih alternativ pa zavisi ali je prevzem v dani situaciji smiseln in po kakšni ceni. Zelo dobro je namreč potrebno poznati in razumeti koristi in tveganja, odločitev pa sprejeti na osnovi dobre informiranosti.

Poglejmo npr. študijo primera prevzema podjetja proizvodne B2B multinacionalke s širokim asortimentom lastnih izdelkov in kako se je naslovilo vprašanje visokih tveganj vezanih na poslovanje v Turčiji.

Razumevanje ozadja prevzema podjetja:

Prevzemno podjetje si je skozi desetletja delovanja izborilo pozicijo dominantnega nišnega B2B proizvajalca v Evropi in širše. Gre za kvalitetnega in zanesljivega dobavitelja s širokim portfeljem lastnih izdelkov. Do trenutnega položaja je podjetje prišlo s hitrejšim razvijanjem proizvodnih kapacitet in ekonomij obsega od konkurence. Slednje je bilo sicer tudi odraz nadpovprečno visoke zadolženosti v investicijsko sicer zahtevni panogi.

Turška tarča je neposredni konkurent prevzemnega podjetja in je nastala kot plod prizadevanj prevzemnikovih kupcev, da znižajo svojo odvisnost in pridobijo nazaj svojo pogajalsko moč. Prevzemno podjetje je s prilagojeno cenovno politiko na območju Bližnjega Vzhoda zadnja tri leta strateško vršilo močan pritisk na poslovanje tarče. Zaradi omejene finančne moči in negativnega razvoja tveganj, je konkurent prevzemniku sam ponudil opcijo prodaje podjetja.

Ocena tržne vrednosti v kontekstu nedavnih poslabšanj in razumevanje tveganj:

Komentar: Ocena tržne vrednosti je historično gledano relativno ugodna. Samo od začetka leta 2018 je npr. izgubila dobro četrtino vrednosti. P/E mnogokratnik tarče je glede na referenčni mnogokratnik industrije in trga sicer še precej ugodnejši, kar je predvsem odraz razporeditve pogajalske moči v industriji. Ocena tržne vrednosti je približno na ravni neto vrednosti sredstev, kar poslu zagotavlja varnost v zelo tveganih razmerah. Podjetje se torej prevzema po dobrih komercialnih pogojih.

Po-prevzemna strategija in naslavljanje tveganj prevzema podjetja

Z namenom, da se omeji učinek visokih tveganj na bodoče poslovanje oz. ustvarjanje vrednosti po prevzemu podjetja in zagotovi boljša raba sredstev, se planira izvedba prestrukturiranja obstoječega posla.

• Podvojene kapacitete se preselijo na druge kontinente (transfer sredstev v Južno Ameriko, Srednjo Ameriko, in JV Azijo), kjer prevzemnik v omejenem obsegu že dobavlja nekatere (druge) izdelke določenim strankam. Lokalna proizvodnja na drugih kontinentih predstavlja dobro osnovo za izboljšanje vrednosti oz. za generiranje sinergij na prihodkovni strani.
• Proizvodnja za obstoječe kupce tarče se prestavi na večje in bolj produktivne proizvodne linije prevzemnika na proizvodnih lokacijah v EU, fleksibilnost pa se zagotovi z dobavami preko lokalnega skladišča tarče v Turčiji.

Prevzem podjetja za prevzemnika omogoči tudi realizacijo novih tržnih priložnosti na turškem trgu in trgih Bližnjega Vzhoda in sicer kot odraz kombinacije lokalne prisotnosti in pripeljanega tehnološkega know-howa. Proizvodnja novih projektov v Turčiji se planira skladno s principi ustvarjanja vrednosti. Povedano drugače, v Turčiji se zaradi visokih tveganj poslovanja planira le izvajanje projektov, s katerimi se bodo ustvarjali donosi nad tehtanimi stroški kapitala.

Scenarij trenutnih okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: S prevzemom podjetje planira ustvarjanje sinergij kot predstavljeno zgoraj. Dodatno ustvarjena vrednost je znatna, poslovna odločitev prevzema podjetja pa ustrezna.

Scenarij znatnega poslabšanja okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: Nove tržne priložnosti se zaradi relativno visokih zahtevanih donosov izvedejo v omejenem obsegu. Prestrukturiranje obstoječega posla deluje kot ščit za morebitno poslabšanje okoliščin. Kot odraz prestrukturiranja, osnovna vrednost ni občutljiva na turška tveganja.

Vstop prevzemnika na turški trg je cenovno ugoden in se iz vidika ustvarjanja vrednosti zanj izplača. Strategija prevzema mu omogoča, da znatno omeji vpliv razvoja morebitnih nadaljnjih negativnih tveganj. Dodatno pa bo v kontekstu ustvarjanja vrednosti prevzemnik stremel tudi k temu, da v celotnem obdobju poslovanja:

• minimizira izpostavljenost tveganjem povezanih s Turčijo (presežna denarna sredstva se redno izplačujejo / re-investirajo, optimizira se neto obratni kapital in kapitalsko strukturo itd.)
• minimizira izpostavljenost turški liri (varuje se valutno tveganje skladno z denarnimi tokovi, komercialne dogovore se veže na evro itd.)

Okoliščine, ki so se nedavno zgodile v Turčiji, so torej omogočile prevzemniku, da 1) izvede prevzem podjetja in kupi prevzemno tarčo poceni, 2) konsolidira poslovanje in izboljša operativno učinkovitost, 3) pospeši dostop do trga in razvije regionalno prisotnost. V danem primeru je višina transakcije vrednostno gledano okvirno sovpadala z vrednostjo neto sredstev, kar se je izkoristilo kot vzvod za premestitev nekaterih sredstev na druge geografske lokacije, kjer je poslovanje manj tvegano. Fokus razvoja po-prevzemne strategije torej resno naslavlja visoka tveganja in ponuja odgovor na to, kako poslovati v danem okolju in kaj storiti, da se prepreči uničevanje vrednosti v primeru nadaljnjega poslabšanja razmer v regiji. Kljub temu, da se je večina podjetij odločila v dani situaciji ustaviti svojo prevzemno aktivnost v Turčiji, pa so prav slabe makroekonomske razmere ponudile možnost poceni prevzema podjetja.

Vabljeni tudi k prebiranju naslednjih člankov:
– Nakup podjetja – skrivnosti #1 pristopa
– Nakup podjetja ali prodaja podjetja – kako do uspeha?

Se zanimate za prevzem podjetja ali pa bi želeli izvedeti več? Kontaktirajte nas preko obrazca PREVZEM PODJETJA. 

The post Poceni prevzem podjetja in po-prevzemna strategija appeared first on Consilue.

Konkurenčna strategija pooseblja način ustvarjanja konkurenčne prednosti podjetja. Gre za izražanje dodane vrednosti za kupca, bodisi skozi dajanje poudarka nizkim cenam (strategija stroškovne učinkovitosti) bodisi skozi dajanje dodatnih koristi, ki jih kupci cenijo (strategija diferenciacije).

V splošnem govorimo o štirih različnih opcijah razlikovanja družbe od konkurence – družba lahko postane vodilna na področju stroškovne učinkovitosti ali vodilna na področju diferenciacije, po obsegu poslovanja pa ozko (nišni igralec) ali široko usmerjena.

Izbira prave konkurenčne strategije je izjemnega pomena tako za razvoj strategije družbe, poslovne enote kot tudi izdelkov ter storitev.

Strategija stroškovne učinkovitosti

Strategija stroškovne učinkovitosti je zasnovana na zadovoljevanju osnovne potrebe. Vodenje v stroškovni učinkovitosti pomeni, da družba usmerja pozornost predvsem v zniževanje stroškov na najnižje možne nivoje, z namenom, da stranki ponudi najnižjo možno ceno in ji tako omogoči prihranke v primerjavi s ponudbo konkurence. Strategija stroškovne učinkovitosti zahteva visoke tehnične sposobnosti ter visok nivo investicij v tehnologijo, ki posledično omogoča tudi izkoriščanje ekonomij obsega.

V večini primerov se strategija stroškovne učinkovitosti za družbe, ki jo vzamejo “za svojo” prve, odrazi v povišanju tržnega deleža in višji izkoriščenosti zmogljivost, ki še dodatno znižujeta stroške družbe.

Družba, ki želi temeljiti svojo strategijo na minimiziranju stroškov zahteva:

• Visoko produktivnost
• Visoko izkoriščenost zmogljivosti
• Pogajalsko moč pri nakupu vhodnih surovin
• Vitko proizvodnjo (npr. JIT)
• Efektiven proizvodni proces
• Efektiven distribucijski kanal

Uspeh številnih blagovnih znamk, ki so Great examples of a cost leadership brands have obtained a major success by introducing revolutionary business models built on a single base – the lowest possible prices for a given perceived value.

Strategija diferenciacije

Strategija diferenciacije temelji na prepričanju, da vsaka družba potrebuje jasno in unikatno pozicioniranje. Družbe, ki verjamejo v diferenciacijo predpostavljajo, da zadovoljevanje nekaterih komplementarnih koristi določenemu segmentu kupcev predstavlja dodano vrednost, s katero opravičujejo višjo ceno.

Družba, ki želi temeljiti svojo strategijo na diferenciaciji, mora nenehno vlagati v:

• Vrhunsko kakovost (lastnosti, koristi, trajnost, zanesljivost)
• Znamčenje (močna prepoznavnost blagovne znamke in zvestoba)
• Strateško distribuiranje (izdelek/storitev postane nepogrešljiv/-a)
• Trženjske sposobnosti (oglaševanje, sponzoriranje idr.)

Strategija diferenciacije je lahko dalje razdeljena v segmente:

• Purifikacija (znižanje cene; znižanje zaznane vrednosti) – primer: EasyJet, Tata, Logan idr.

• Hibrid (znižanje cene; zvišanje zaznane vrednosti) – primer: IKEA (optimizacija dobavne verige), Loreal (nove BZ odgovor na krizo) etc.

• Sofistikacija (zvišanje cene; zvišanje zaznane vrednosti) – primer: Mercedes (status), VW (zanesljivost); Toyota (TQM)

Zgoraj omenjene družbe se kljub doseganju ekonomije obsega ne zanašajo na strategijo stroškovne učinkovitosti. Odlične trženjske sposobnosti jim omogočajo, da prodajajo svoje izdelke in storitve po višjih cenah in ob enem prepričujejo kupca, da blagovni znamki ostane zvest.

Strategija razvijanja tržne niše (obseg poslovnih aktivnosti)

Tako strategija stroškovne učinkovitosti kot tudi strategija diferenciacije sta lahko ozko ali široko usmerjeni. Majhnim in srednje velikim družbam zaradi slabše dostopnih resursov v primerjavi z velikimi podjetji pogosto preostane le, da se osredotočijo na določeno tržno nišo in tako postanejo ozko specializirani. Le poglobljeno razumevanje dinamike trga in potreb strank v povezavi z jasnim pozicionranjem in pravo poslovno strategijo vodi v zvestobo blagovni znamki.

Kako na trgu diferencirati svoje izdelke in storitve?

So vaši izdelki in storitve na trgu edinstveno pozicionirani? Če niso – sledite spodnjim korakom:

Korak 1: Določite trenutno pozicioniranje družbe ter posameznih izdelkov in storitev v strankini zavesti

Korak 2: Zamislite si konkurenčno strategijo (strategijo stroškovne učinkovitosti vs. strategijo diferenciacije), ki bi jo želeli zasledovati

Korak 3: Analizirajte konkurenco in določite standard v industriji

Korak 4: Preučite dinamiko trga in vrzeli na trgu

Korak 5: Dokončno določite ustrezno konkurenčno strategijo in poiščite potencialne praktične rešitve.

Želite slišati konkreten nasvet, ki se nanaša na poslovanje vašega podjetja? Poglejmo skupaj kako strateško nasloviti poslovne priložnosti, ki se vam odpirajo. Kontaktirajte nas!

The post Strategija diferenciacije in strategija stroškovne učinkovitosti appeared first on Consilue.