Če je v predhodni fazi življenjskega cikla za ta podjetja veljalo, da so svoj uspeh zgradila z osredotočanjem na organsko rast in razvoj, pa to nikakor ne velja več danes, torej za zrelo fazo. Organska rast je namreč kot odraz relativne zasičenosti trga postala povsem neučinkovita, na dolgi rok pa za ta podjetja pogubna. Podjetja, ki tega ne razumejo, izgubljajo proti tekmecem, ki so svoj pristop k ustvarjanju vrednosti ustrezno prilagodili.

Vodilna poslovna praksa iz ZDA kaže, da je anorganska rast iz vidika ustvarjanja vrednosti za podjetja v zreli fazi lahko ustreznejša. Pod pojmom anorganska rast poznamo več različnih pristopov in dobro je vedeti, da ni vsak pristop primeren za vsakogar. Med pristopi po priljubljenosti prednjačita npr. investiranje v tvegani kapital in prevzemanje zrelih podjetij. Za oba pristopa je značilno, da omogočata relativno visoko vpletenost investitorja, transparentnost, kontrolo in imata visok potencial za ustvarjanje vrednosti. Res pa je, da za uspeh zahtevata obenem tudi zelo visoko stopnjo aktivnosti in zelo specifična znanja (v fazi iskanja in/ali upravljanja). Prakticiranje obeh omenjenih pristopov ustvarjanja vrednosti s strani SMP se zaradi svojih značilnosti v praksi pri realizaciji pogosto zalomi. Pri investiranju v tvegani kapital je razlog pogosto v razhajanju na račun dveh zelo različnih mentalitet in percepcije sprememb/tveganj; pri prevzemanju podjetij pa neustrezen prevzem aktivne vloge upravljanja. Iz previdnosti se zato podjetja še vedno največkrat zatekajo k “preverjeni” organski rasti, ki omogoča počasnejše, manjše in manj tvegane korake, četudi je proces pod črto za njih slabši. Ni pa seveda potrebno, da je temu tako. V nadaljevanju …

Obstaja rešitev, ki omogoča SMP, da aktivirajo potencial anorganske rasti na relativno varen način. Kljub temu, da je pristop še kako relevanten, je širši javnosti v Evropi relativno slabo poznan in se redkeje prakticira. V slovenščini bi ga verjetno najbolj ustrezno poimenovali kot “iskalni sklad na pobudo investitorja”. V kolikor je izpeljan ustrezno, ta omogoča SMP, da postopa hitreje in z zares znatno nižjimi tveganji. Statistika pravi celo, da gre za najbolj donosen izmed vseh pristopov anorganske rasti. To je najverjetneje tudi razlog, da v ZDA eksponentno raste in pridobiva na popularnosti. V naravi gre za hibrid med aktivnim in pasivnim pristopom k prevzemanju podjetij, ki je vsekakor unikaten in nedvomno naslavlja vrzel na trgu.

Ideja pristopa je relativno enostavna in se lahko povzame zelo na kratko …

SMP kot investitor na izbranem novem trgu poišče bodočega managerja. Takega, ki ima izkušnje iz industrije, pozna dobro prakso sklepanja M&A transakcij in si karierno gledano želi narediti korak v smeri vstopa v (so-)lastništvo. Največkrat se gre za posameznika starega med 30 in 45 let, ki zares izstopa po svojih sposobnostih in znanju in je karakterno gledano seveda pravi za to poslanstvo. SMP nato skupaj z managerjem opredeli strategijo iskanja prevzemne tarče, ki v veliki meri jasno zavisi od možnosti ustvarjanja vrednosti s prevzemom, in zagotovi sredstva za iskanje prevzemne tarče. Ko se ustrezna prevzemna tarča najde, SMP finančno gledano omogoči prevzem, manager pa prevzame aktivno upravljanje prevzemne tarče. V kolikor je manager pri svojem delu uspešen, si ob dosegu vnaprej zastavljenih mejnikov prisluži solastniški delež, ki se običajno giblje v razponu 10%-30%. Ker so prevzemne tarče običajno zrela, na trgu uveljavljena podjetja, manager pa lokalec s specifičnim znanjem industrije, so tveganja povezana s tovrstnim pristopom za SMP relativno nizka. SMP kot večinski kontrolni lastnik podjetje strateško gledano usmerja.

Iskalni sklad na pobudo investitorja nudi unikatne koristi obema ključnima akterjema – managerju in SMP. V nadaljevanju navajamo nekaj ključnih …

Zmotno je misliti, da je anorganska rast primerna samo za podjetja z zajetnimi presežnimi denarnimi sredstvi. Smotrne prevzemne tarče za tako strategijo vstopa na nov trg oz. ustvarjanja vrednosti so namreč podjetja z EBITDA v razponu 0,5 mio EUR in 5 mio EUR. Vrednost takih podjetij se običajno giblje od 1,5 mio EUR do 25 mio EUR, odvisno od situacije, stanja, industrije itd. V primeru npr. 60% finančnega vzvoda, je tako vaša “vstopnica” lahko že relativno hitro dosegljiva …

—

Kot finančni in poslovni svetovalci vam nudimo celostno podporo pri realizaciji začrtane anorganske rasti, vključno s podporo pri pripravi strategije, iskanju in prevzemanju tarč, iskanju ustreznega managerja ter usklajevanju z njim itd. Saj veste, “hudič je v detajlih”. Postaviti je potrebno prave temelje, da lahko potem zraste velika zgodba. Naredite korak v uspešnejšo prihodnost s pravim pristopom k ustvarjanju vrednosti!

The post Zmagovalni pristop za vstop na nov trg – vodilna praksa iz ZDA appeared first on Consilue.

Strateško nadgradnjo lahko povezujemo s tremi ključnimi pojmi – disrupcija, transformacija in izboljšava. V takem vrstnem redu pa lahko pojme povežemo tudi s potencialom oz. tveganji. Pri disrupciji govorimo o inoviranju poslovanja, pri transformaciji o uspešnejšem poslovanju, pri izboljšavi pa o učinkovitejšem poslovanju. V praksi se dogaja, da podjetja premalo raziskujejo možnosti disrupcije in transformacije, s tem pa zanemarjajo tudi večji del potenciala njihove strateške nadgradnje.

Primerjajte svoje podjetje z vodilnimi na svetu. Se zavedate, da bi na mestu vodilnega podjetja lahko bili vi? Se zavedate, kako malo vam v resnici manjka? Se zavedate, da je vaša prva in hkrati največja ovira prav vaše trenutno razmišljanje? Če to razumete, potem berite dalje …

V ospredju tega članka je torej strateška nadgradnja. Naslavljajo se vprašanja kot npr. kdaj je čas za strateške spremembe, kako ključno je pravočasno strateško ukrepanje, na katerih izhodiščih osnovati strategijo podjetja, kako ustrezno pristopiti k strateški transformaciji, kako presojati potrebo po nadgradnji poslovne strategije, kako presojati ustreznost strategije, kako pristopiti k identifikaciji strateških interesov, kako določiti potrebe po strateških resursih in strateških kompetencah, kako razumeti strateške aktivnosti itd.

Kaj torej je strateška nadgradnja in kdaj nastopi? Strateška nadgradnja se nanaša na posodobitev in izpopolnitev poslovne strategije in strateškega upravljanja. Navezuje se na celosten in v prihodnost osredotočen načrt, ki opredeljuje, kako naj podjetje v spreminjajočem se tržnem okolju uresničuje svojo vizijo in dosega zastavljene strateške cilje.

Razvoj potrebe po strateški nadgradnji je moč povezati z dvema preprostima vprašanjema:

• Ali poslovanje konkurenčnih in drugih podjetij v okolju nakazuje neizkoriščen potencial?
• Ali se je na trgu pojavila sprememba, ki (lahko) vpliva na delovanje naše obstoječe strategije?

Vsaka strateška nadgradnja je zgodba zase. Predstavlja zaokroženo celoto, vsak njen del pa je skrbno izbran in jo kritično dopolnjuje. Kljub temu, pa velja opisno predstaviti tri pomembnejše strateške cikle. Grafika spodaj je lahko na nek način tudi osnova za umestitev vaše trenutne poslovne strategije in kvalitativno razumevanje njene naprednosti.

Vodilni strategi si sicer v praksi prizadevajo svoje strateške presoje kvantificirati. To jim namreč omogoča, da v svoje strateško odločanje ustrezno vključijo znanje in informacije iz trga, kjer je to seveda mogoče. Kvantifikacija kot taka je sicer že sama po sebi izziv. Že iz procesa samega pa se lahko precej tudi naučimo.

Po večini se za ta namen uporablja vzdržno ustvarjanje vrednosti za lastnike. Matrika, ki v kontekstu z maksimizacijo ustvarjanja vrednosti za lastnika predpostavlja tudi ustvarjanje ustrezno visoke vrednosti za druge deležnike (npr. kupce, zaposlene, banke, dobavitelje, javnost).

Na uspeh strateške nadgradnje vpliva precej stvari. Ne glede na to pa velja izpostaviti predvsem tisto, k čemur je zares potrebno stremeti:

• Strategija podjetja naj bo vaša naložba, ne strošek
  Ironično, a resnično. Največji potencial podjetij se skriva v strateški nadgradnji, a se temu pogosto posveča najmanj časa, truda in sredstev. Verjemite v to, da obstaja razlog, zakaj vodilna svetovna podjetja toliko vlagajo v strategijo podjetja in strateško upravljanje. Naj vam ne bo težko investirati v svojo prihodnost.
• Strategija naj bo drzna, a premišljena 
  Strateška nadgradnja mora s svojo ambicioznostjo povezati podjetje. Biti mora v navdih in ponos. Tvegati pa je seveda potrebno pametno. O tem, kako to počnejo najboljši, smo že pisali. Preberite si o enem izmed boljših svetovnih strategov – podjetju Google Inc. – za katerega se včasih zdi. da hazardira, a v resnici zares napredno združuje drznost in premišljenost. Več o t.i. “alfa stavi” na umetno inteligenco in strojno učenje TUKAJ.
• Strategija podjetja naj stremi k temu, da postanete unikatni
  Pozabite posnemanje. Bolj kot je drugačno vaše razmišljanje, večji potencial ima lahko vaša strateška nadgradnja. Ustvarjanje vrednosti namreč pomembno zaznamuje funkcija razlikovanja. V tem kontekstu govorimo npr. o pojmih pozicioniranje, diferenciacija itd.
• Strategija podjetja naj temelji na tehnologiji
  S strateško nadgradnjo, ki ne temelji na tehnologiji, na nek način tvegate. Tehnologija gre namreč dlje, je bolj zanesljiva in cenejša ..
• Strategija podjetja naj se opira na dobro prakso
  Ugotovitve, na čem temeljiti svojo zmagovalno strategijo, so zlata vredne! In prav dobra praksa omogoča, da se zanesljiveje pogleda dlje. Bodite kreativni s svojim razmišljanjem in izkoristite njen potencial, kjer je to le mogoče. V članku “Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse” smo za vas primerjali tri vsebinsko dokaj primerljive strateške nadgradnje v luči svoje prave uspešnosti, razčlenjene na EBITDA efekt (učinek na finančne rezultate) in EV/EBITDA efekt (vzdržnost poslovnega modela). Ugotovitve vas bodo presenetile!
• Strategija podjetja naj izvira iz podjetja
  Izrednega pomena je, da se s strategijo podjetje uspe poenotiti. Trg namreč zahteva suverenost, to pa je težko pokazati, če se misli eno, dela pa drugo. V praksi se kaže, da je strategija podjetja bolje sprejeta, če jo sooblikujejo ali usmerjajo zaposleni.

Strateško nadgradnjo pomembno zaznamujejo nepredvidljivost in nepopolne informacije. V okviru procesa se tako zahteva povezovanje abstraktnega in merljivega. Prav to pa je tudi tisto, kar dela strateško nadgradnjo tako kompleksno.

Recepta, kako razviti najboljšo možno strategijo ni, lahko pa se temu poskušamo približati. Pri tem je ključno izvajanje iteracij identifikacija koncepta – testiranje – sprememba, dokler je to glede na marginalno spremembo ustvarjene vrednosti seveda še smiselno.

Strateška nadgradnja je proces, ki se sicer deli v dva sklopa – 1) v identifikacijo strategije in 2) v izvedbo strategije.

1) V nadaljevanju strnjen opis ključnih faz prvega sklopa strateške nadgradnje, t.i. identifikacije strategije:

• Strateška izhodišča
  Strateško načrtovanje se začne s strateškimi izhodišči. Osnovne usmeritve vključujejo vrednote, poslanstvo in vizijo. Druge usmeritve pa se nanašajo na investitorjeve preference in pričakovanja ter vključujejo časovni horizont investiranja, finančno fleksibilnost, percepcijo tveganj, način rasti itd.
• Razumevanje trenutne situacije
  Razumevanje trenutne siruacije vključuje analizo zunanjih in notranjih dejavnikov. Ugotovitve pa temeljijo na analizi MEGA trendov, analizi PESTEL, analizi industrije, analizi izzivov v vrednostni verigi, analizi konkurence, poslovni in finančni analizi podjetja itd. Zavedati se je potrebno, da nepoglobljen pristop škoduje (GIGO učinek – garbage in, garbage out).
• Razumevanje ugotovitev, identifikacija vrednostnih vrzeli, iskanje idej, zbiranje možnosti
  Faza se precej zanaša na hevristiko. Pravilo palca, miselne bližnjice, principi in recepti pa so neke vrste most med abstraktnim in merljivim. Optimalnejše ustvarjanje vrednosti je namreč največkrat povezano z atipičnim razmišljanjem, drugačnimi pristopi, naprednejšimi rešitvami in novimi tehnologijami in najlažje pridemo do bistva na tak način. Včasih so za velike premike dovolj že zelo majhna spoznanja. Spomnimo npr. na družbo IKEA, ki je svoj uspeh zgradila na zelo osnovnem principu vedenjske ekonomije. Na dejstvu, da nam stvari, ki jih sami sestavimo, pomenijo več.
• Agilno izpopolnjevanje
  Strateška nadgradnja temelji na povezovanju ugotovitev dveh dobro poznanih teoretičnih modelov – 3C (customer, company, competition) in 4P (product, place, price, promotion). Kot osrednji del agilnega izpopolnjevanja pa se razume tudi poslovni model podjetja. Z njim se naslavlja ustreznost glede na tri ključne dimenzije – zaželjenost, izvedljivost in ekonomiko. Tako se poveže stranko, ustvarjanje vrednosti za stranko in poslovanje podjetja. Več si preberite v članku “Kako izgleda zmagovalni poslovni model?“
• Planiranje poslovanja
  Planiranje poslovanja zahteva, da razmišljamo o strukturi in uporabi t.i. omogočevalcev in podpornikov (procesi, ljudje, informacije, tehnologija in lokacija). Pomembno pa je razumeti tudi ciljne resurse in kompetence ter predvideti načine za doseganje zastavljenih nivojev. Rast in razvoj poslovanja se običajno prikaže v kontekstu štirih dimenzij – rast in učenje, notranji procesi, kupci, in finančni ukrepi. Več o t.i. BSC matriki si lahko preberete v članku “Uravnoteženi sistem kazalnikov – orodje #1“.

Strateška nadgradnja se spremlja s pomočjo doseganja ključnih mejnikov (koncepti, preizkusi, pilotni obseg poslovanja in serijski obseg poslovanja). Premike glede na ključne faze poteka pa lahko razumemo tudi v kontekstu ključnih preverb.

Pomembno je slediti spodnji grafiki, saj se le na tak način zagotovi, da se postopek strateške nadgradnje kot tak izvaja učinkovito.

Zahteve trga so vse večje, vse več pa je tudi podjetij, ki se ne prilagajajo dovolj hitro. Taka podjetja slabo končajo. V praksi se pokaže, da je razlogov več. Pogosto pa jih je moč povezati z nezavedanjem zaostajanja, neustreznim ukrepanjem, pasivnostjo ali pa kombinacijo naštetega.

Strateške spremembe postajajo vse pogostejše, obširnejše in intenzivnejše. Če je nekdaj veljalo, da so se strateška vprašanja naslavljala predvsem v času poslabševanja ekonomskih razmer, to že lep čas ne drži več. Danes strateška transformacija predstavlja tako rekoč kontinuiran proces. Vrednost se ustvarja na vse več načinov in vse bolj kreativno. Strateške kompetence pa so bolj kot kadarkoli potrebne prav zdaj.

Vse aktualnejša tematika strateških sprememb postaja rast podjetja (glej zelene pike). Ustvarjanje vrednosti v številnih podjetjih namreč pomembneje zaznamuje prav to, kako visok je potencial rasti in kako kapitalsko intenzivna je ta. Pa vi? Kako hitro in s kakšno lahkoto rastete? Razmišljate dovolj o rasti vašega podjetja?

Strateške spremembe je potrebno razumeti tudi v luči učinka. S časom in razširjenostjo namreč ta vodeni. Zato je zares pomembno, da smo tisti, ki orjemo ledino. Tisti, ki inoviramo. Tisti, ki izbrane strateške spremembe izvajamo proaktivno in ne zato, ker pač moramo. Star šahovski pregovor opisuje strategijo kot nekaj, kar je potrebno storiti, ko ni nič za storiti. Čas za strateško spremembo je torej danes, ne jutri!

Pri strategiji podjetja se stvari zares lomijo. Zato poskrbite, da ste na pravi poti. Opremite se za zmago! Kontaktirajte nas TUKAJ in predebatirajmo možnosti našega sodelovanja.

The post Strateška nadgradnja podjetja – Kako postati še boljši? appeared first on Consilue.

Planiranje poslovanja je osnova uspešnemu (in manj uspešnemu) poslovnemu odločanju velikih in malih. Ne glede na to, da neoptimalno poslovanje stane, pa se številna podjetja še vedno premalo zavedajo, kako pomembno je ustrezno pripravljati plane poslovanja.

Članek v nadaljevanju podaja odgovore na številna vprašanja, ki se pojavljajo odločevalcem in/ali pripravljalcem planov poslovanja, kot npr. zakaj je planiranje poslovanja potrebno, kakšne so njegove ključne prednosti, kako poteka planiranje poslovanja, kaj vse je potrebno razumeti v samem izhodišču planiranja poslovanja, kako poslovna tveganja vplivajo na izbiro pristopa, kako določiti referenčne predpostavke, kašne so s tem povezane dileme, na kaj je potrebno paziti pri planiranju poslovanja itd. 

Na številne pomanjkljivosti v planiranju poslovanja je opozorila nenazadnje tudi COVID kriza. V luči potrebe po hitrem ukrepanju, so poslovne odločitve temeljile na nerazumnih predpostavkah. Napačno predvideno trajanje učinka, znatnost učinka ali pa kaj tretjega, pa se je prelevilo v (nepotrebno) dodatno breme za podjetje. 

Planiranje poslovanja prinaša številne prednosti, kot ključne pa velja izpostaviti predvsem:

• Poglobljeno razumevanje “vzrok – posledica” in “sprememba – učinek” 
  Na poslovanje podjetij danes vplivajo številni faktorji. Planiranje poslovanja pa predstavlja osnovo za razumevanje in predvidevanje kompleksnih sistemov. Ustrezne poslovne odločitve se namreč lahko sprejemajo le, če smo ustrezno informirani. To pa hkrati izboljšuje tudi sposobnost hitrega odzivanja.
• Upravljanje s tveganji
  Prihodnost je odprta množica in prav je, da se jo kot tako tudi razume. Dobro je vedeti, kaj se npr. pričakuje z večjo verjetnostjo in katere so še verjetne skrajnosti (odmik v pozitivno oz. negativno stran). Ali pa npr. kakšna je verjetnost za uresničitev planiranega in kakšno porazdelitev se pričakuje. Planiranje poslovanja omogoča ustreznejšo obravnavo upravljanja s tveganji.
• Možnosti simuliranja in iskanja optimalnih poslovnih odločitev
  Planiranje poslovanja omogoča sistematski pristop k sprejemanju poslovnih odločitev. Stremljenje k agilnem planiranju pa je hkrati tudi osnova agilnemu poslovanju. Povzroča tudi pomemben zasuk v miselnosti in korporativni kulturi, saj vpletene osredotoča na prihodnost (in razvoj bodočih priložnosti). Za razliko od alternativnih pristopov, nam planiranje poslovanja omogoči, da zares razumemo “WHY behind WHY” in “WHAT IF”.
• Boljši odnosi z relevantnimi deleženiki
  Boljše in agilnejše poslovanje, večja informiranost in zanesljivost informacij so osnova boljšim odnosom med podjetjem in relevantnimi deležniki. 

Planiranje poslovanja – proces

Sklop 1: Izhodišča planiranja poslovanja

K planiranju poslovanja se pristopa iz različnih razlogov. V večini primerov pa vidimo, da gre za reakcijsko početje. Kot ključni razlogi se običajno navajajo:

• Odstopanje od pričakovanj v preteklem poslovanju (neuspešnosti, neučinkovitosti, nezanesljivosti itd.)
• Neustrezen obstoječi pristop k planiranju poslovanja (enkratni dogodki, odstopanja plan-dejansko, postopkovne napake in pomanjkljivosti, nove potrebe pri planiranju poslovanja itd.)
• Zaznano neustrezno naslavljanje tveganj (spremembe splošnega tveganja, spremembe vplivov in intenzivnosti posameznih tveganj)
• Razvoj odnosa z zunanjimi interesnimi skupinami (usklajevanje interesov, neizpolnjevanje zavez)
• Proaktivnen pristop k novostim in izboljšavam

V splošnem lahko rečemo, da se planiranje poslovanja uporablja s strani različnih interesnih skupin, na različnih nivojih in za različne namene. V pomoč pa je naslednje:

• Kakšna je narava poslovne odločitve, kdo je prejemnik ter kakšne so njegove potrebe in pričakovanja?
  Npr. srednji management za svoje operativno odločanje ceni predvsem enostavno dostopne in pravočasne informacije; višji management za svoje strateško odločanje ceni celovitost in poglobljenost; zunanje interesne skupine pa cenijo transparentnost, zanesljivost in objektivnost.
• Kakšen je namen planiranja poslovanja? 
  Nameni planiranja poslovanja so lahko zelo različni. Lahko gre za npr. pridobitev in urejanje financiranja, upravljanje odnosov z investitorji, usklajevanje interesov deležnikov, strateško odločanje (vezano na npr. večje investicije, prevzeme podjetij, vstope na nove trge, akcijske načrte prestrukturiranja poslovanja, testiranja konceptov poslovnih strategij, optimiziranje strukture virov financiranja, predvidevanje politike dividend, ocenjevanje vrednosti, upravljanje s tveganji) in operativno odločanje (vezano na npr. planiranje prodaje, planiranje nabave, planiranje proizvodnje in alokacija resursov, investiranje v opredmetena sredstva, financiranje spremembe v neto obratnem kapitalu).

Sklop 2: Pristop k planiranju poslovanja

Pristop k planiranju poslovanja je v prvi vrsti odvisen od tega, s kakšnim tveganjem se povezuje poslovanje posameznega podjetja. Spodaj so prikazane pogostejše izbire – opcije, scenariji poslovanja in finančne projekcije.

Odločitvi glede pristopa k planiranju poslovanja sledi osrednji in najpomembnejši del planiranja poslovanja – iskanje in preučevanje možnosti ukrepanja. Aktivnost zahteva širokogledost, občutek za razvoj dogodkov in poglobljeno razumevanje poslovanja. Predvsem pa je pomembno, da zares vključimo v naš horizont vse verjetnejše in primernejše ukrepe, ki so nam na voljo. Možnosti je potrebno razumeti v kontekstu prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti. Velja pa omeniti, da morajo biti skladne tudi z interesi relevantnih deležnikov (npr. lastniki, posojilodajalci, zaposleni).

Primer vizualizacije izbiranja in preučevanja možnosti – optimiziranje zasedenosti kapacitet v kontekstu z operativno učinkovitostjo poslovanja in rastjo trga.

Sklop 3: Izvedba planiranja poslovanja

Izvedba planiranja poslovanja nastopi z zbiranjem vhodnih podatkov in opredelitvijo do predpostavk. Poskrbeti moramo, da so predpostavke določene smiselno in na ustrezni osnovi. Od uporabe predpostavk namreč zavisi ustreznost pripravljenih scenarijev in finančnih projekcij. Ključnega pomena je, da jih razumemo v kontekstu njihove zanesljivosti. Torej odvisno od tega, na čem temeljijo. Potrebno je razumeti vir, metode pridobivanja, vzorec opazovanj ipd. V praksi se predpostavke prepogosto in preveč zanašajo na zgodovinska dejstva, premalo pa so usmerjene v prihodnost. 

Ko so predpostavke določene, se poskrbi tudi za njihovo ustrezno umestitev v scenarije poslovanja in finančne projekcije. Dilem pri tovrstnem početju je običajno precej. Precej pa jih zahteva tudi subjektivne presoje. Lahko jih ponazorimo na primeru določanja planirane rasti neto prodaje. Poraja se vprašanje ali temeljimo predpostavko na vhodnih podatkih CRM sistema, ocenah poslovodstva, na historičnih podatkih, na povprečni stopnji rasti industrije, na povprečni stopnji rasti primerljivih podjetij, na stopnji gospodarske rasti ali stopnji inflacije. Kdaj in zakaj uporabimo kakšno predpostavko? Kako pridobimo informacije? Katere ocene so realne in katere ne? Kateri viri se razumejo kot bolj zanesljivi? Itd.

Finančne projekcije, scenariji in opcije omogočajo učinkovito komunikacijo z deležniki. Tako kot pri pisni komunikaciji, pa je tudi v tem primeru potrebno poskrbeti za ustrezno strukturo in vsebino. Paziti moramo naprimer, da so ukrepi ustrezno računovodsko evidentirani, da plani odražajo spoštovanje obstoječih zavez podjetja, da je časovni horizont planiranja poslovanja ustrezen, da vizualno ustrezno sporočamo bistvene stvari, itd. Ne glede na vse, pa je ključno tudi to, da so plani enostavno razumljivi in da odražajo smiselne ukrepe.

Za uspešno planiranje poslovanja srednje velikih in velikih podjetjih je včasih potrebno izbrati oz. sestaviti tudi pravo ekipo. Med glavnimi razlogi za tovrstno ravnanje je zanesljivost planov. Če plane pripravljajo odgovorni na nižjih ravneh, plani najverjetneje odražajo realnejšo sliko, saj so pripravljeni s strani osebe, za katero se domneva, da je bolje informirana. Tovrstna planiranja se pogosto pripravljajo po pristopu – “od zgoraj navzdol” in “od spodaj navzgor”. V prvem koraku poslovodstvo usmeri odgovorne na nižjih nivojih, ti pa skladno z usmeritvami nato pripravijo plane. Taki plani so na nek način normativ, zato se v prvi vrsti stremi k skladnosti z usmeritvami poslovodstva, ki pa niso nujno realne. Prav slednje je v številnih primerih tudi razlog, da lahko, ni pa nujno, v podjetju prihaja do neoptimalnosti, konfliktov in nezadovoljstva.

Od narave potrebe je sicer odvisno, ali je smiselno razmišljati o podpori z IT tehnologijo. Če govorimo o operativnem odločanju je to največkrat smiselno, za strateške potrebe pa pogosto niti ne. 

Spremembe so stalnica. Plani kot taki pa relativno hitro vsebujejo tudi elemente netočnosti. Pogosto je zanašanje na take poslovne plane in to škoduje poslovnim odločitvam. Dwight  D. Eisenhower je nekoč lepo dejal: “V pripravah na bitko so se plani vedno izkazali za nekoristne, planiranje pa kot nepogrešljivo.” 

Presojanje ustreznosti planiranja poslovanja

Med ustreznim in neustreznim planiranjem poslovanja je v resnici zelo tanka črta. Spodaj se prikazuje v kontekstu ključnih petih tveganj.

Kot poslovni in finančni svetovalci poznamo dobro prakso planiranja poslovanja. Ponudimo vam lahko pomoč in podporo pri pripravi planov poslovanja, neodvisnem pregledu planov poslovanja ter izvedbo s plani povezanih storitev. Dobro vemo, kje se stvari lomijo. Kaj se smatra za obvezno. Kdo kaj potrebuje in pričakuje. Uspešno pa smo pomagali tudi že številnim. 

Poskrbite za vaš uspeh! Kontaktirajte nas TUKAJ.

The post Planiranje poslovanja ^2 – finančne projekcije, scenariji in opcije appeared first on Consilue.

Snovanje poslovnega modela s priročnim orodjem

Dejstvo je, da danes za uspeh potrebujemo več kot le izdelek/storitev. Potrebujemo celosten zmagovalni poslovni model. Orodje kot je poslovni okvir nam omogoča, da poslovni model ustrezno razčlenimo in da razumemo vzročno-posledične povezave med posameznimi sestavinami.

Poslovni okvir se pogosto nanaša na 12 sestavin poslovnega modela:

• Problem – Kakšna opravila ter napore (brez vaše rešitve) opravljajo končni uporabniki?
• Rešitev – Kateri so načini reševanja zapisanega problema?
• Edinstvena ponujena vrednost – V čem se rešitev razlikuje od konkurence in kaj jo postavlja v center pozornosti?
• Ključni viri – Kateri viri so ključni za oblikovanje konkurenčnih prednosti (npr. patenti, blagovna znamka, kultura podjetja ipd.)?
• Kanali – Katere tržne poti se uporablja za prodajo kupcem (stroški posameznega kanala vs. zmožnost pridobivanja povratnih informacij)?
• Ciljni segmenti – Na katere potencialne uporabnike/kupce ciljamo in katere so njihove lastnosti?
• Kazalniki – Kakšna bo naša matrika za merjenje uspeha?
• Ključni partnerji – Kateri so strateški partnerji (dobavitelji, kupci, posojilodajalci, investitorji)?
• Tveganja – Katera so ključna tveganja, ki se navezujejo na poslovanje?
• Viri prihodkov – Od kje generiramo prihodke in kakšna je naša cenovna politika?
• Struktura stroškov – Kateri so operativni stroški in kakšna je donosnost?
• Ključne aktivnosti – Katere so tiste aktivnosti, ki korak za korakom vodijo do cilja?

Brezplačen prenos PDF dokumenta za vašo uporabo.

Orodje kot je poslovni okvir predstavlja tako rekoč prvi korak v pripravi resnejšega poslovnega načrta, nikakor pa to orodje ni vse kar je potrebno storiti. Poslovni okvir poskrbi, da razmišljamo pravilno in da stremimo k izvajanju pravih stvari. Zadeva pa se v resnici pogosto lomi v poznavanju in analiziranju podrobnosti.

Pri oblikovanju poslovnega modela je potrebno imeti v mislih med drugim tudi to, da se je potrebno osredotočiti na iskanje največjih vrzeli in posledično ustvarjanje najvišje dodane vrednosti in da uspeh nikakor ni pogojen z izstopanjem v prav vseh sestavinah poslovnega okvirja. Zelo pogosto velja tudi to, da ni mogoče ustvariti, oblikovati ter pozicionirati proizvoda prav za vse in da je velikokrat bolje imeti v mislih bolj specifične končne uporabnike in/ali kupce.

Snovanje poslovnega modela sovpada med drugim tudi z vprašanji kako najti tisti pravi problem končnega uporabnika in kako ga zares učinkovito nasloviti, kako vzbuditi pozornost pri končnih uporabnikih in kupcih, kako spremljati in posodabljati pristop, kako vedeti kdaj je zares pravi čas za spremembe, kako maksimizirati svoj izplen itd. V kolikor si želite odpreti nove dimenzije razmišljanja, vam na taka in drugačna vprašanja z veseljem pomagamo odgovoriti tudi mi …

Preberite si več na temo POSLOVNA STRATEGIJA in POSLOVNI NAČRT.

The post Kako izgleda zmagovalni poslovni model? appeared first on Consilue.

Uravnoteženi sistem kazalnikov preko prilagojenih ključnih kazalnikov uspeha omogoča hitro odzivanje na spremembe strategije in porazdelitev moči različnih interesnih skupin.

Operativna naravnanost sistema uravnoteženih kazalnikov dopušča enostaven in hiter način spremljanja izbranih ključnih kazalnikov uspeha (stanje in spreminjanje v času). Posredno pa odraža tudi prizadevanja managementa, da celovito uresničuje zadano strategijo.

Uravnoteženi sistem kazalnikov je zasnovan na način, ki odraža večplastnost ukrepov. Gre torej za celovit pristop k uresničevanju strategije podjetja.

Pogosto govorimo o naslednjih perspektivah – razvoju in učenju, notranjih procesih, strankah in finančni uspešnosti ter njihovi prepletenosti.

• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Finančna uspešnost
  Kako lastniki vidijo uspešnost družbe? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na ustvarjeno dodano vrednost, ceno delnice, tržne deleže, rast, donosnost in marže, likvidnost, preživetje, znižanje stroškov idr.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Kupci
  Kako kupci vidijo uspešnost družbe? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na zadovoljevanje potreb kupcev (novi trgi, novi izdelki in storitve), raven njihovega zadovoljstva in zvestobe.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Notranji procesi
  Kakšna je uspešnost zaposlenih in procesov? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na izboljšanje ključnih kompetenc, tehnologije, odličnosti proizvajanja, upravljanje kvalitete, upravljanje zalog, motiviranjem zaposlenih ipd.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Razvoj in učenje
  Kakšne možnosti razvoja in učenja imajo kadri? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na upravljanje družbe in ključne kadre, razvoj in raziskave, kontinuiranost izboljšav, kadrovanje idr.

Za vsak kazalnik sistema uravnoteženih kazalnikov se določi in časovno opredeli cilj ter odgovorne ljudi za njegovo izvedbo. Tak način spremljanja omogoča boljši nadzor nad izvajanjem strategije in lažje odpravljanje ozkih grl.

Prepletenost plasti sistema uravnoteženih kazalnikov zagotavlja skladnost z ročnostjo strategije in nikakor ne spodbuja kratkoročnih ukrepov, ki bi bili dolgoročno družbi škodljivi.

V nasprotju s tradicionalnim razmišljanjem, so kazalniki v okviru sistema uravnoteženih kazalnikov tako kvantitativne kot tudi kvalitativne narave. Kljub temu, pa določanje kazalnikov zahteva, da razmislimo o možnostih posodabljanja in primerjanja, stopnji zanesljivosti, objektivnosti, nosilcu odgovornosti, trenutnem stanju idr.

Na podlagi strategije in sistema uravnoteženih kazalnikov se pripravijo tudi načrti – finančni načrt, trženjski in prodajni načrt ter operativni načrt.

Vabljeni tudi k prebiranju članka Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse.

Potrebujete še kakšen bolj konkreten nasvet? Verjamete v to, da je prav strategija podjetja lahko vzvod za pomembnejši preboj vašega podjetja? Poglejmo skupaj kaj se da narediti. Kontaktirajte nas in z veseljem vam pripravimo potek sodelovanja in ponudbo!

The post Uravnoteženi sistem kazalnikov – orodje #1 appeared first on Consilue.

Model petih silnic je orodje strateškega managementa, ki omogoča boljše razumevanje dinamik in ustvarjanja dobička gospodarskih družb znotraj panoge. Za razliko od nekaterih drugih bolj kvantitativnih metod se zanaša predvsem na kvalitativno oceno. Model je delo Michael E. Porter-ja, svetovno priznanega ekonomista, profesorja na Harvard Business School in avtorja vodilne literature s področja strateškega managementa.

Razumevanje vpliva panoge na poslovanje okolja je ključno pri razvoju poslovnega modela in za druge strateško pomembne odločitve družbe. 

Privlačnost panoge se razume v odvisnosti od spodaj predstavljenih petih silnic:

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge – silnica pogajalska moč kupcev

Pogajalska moč kupcev je prisotna takrat, ko kupci izrabljajo svojo moč za npr. zniževanje cen,  povečanje kakovosti in vključitev dodatnih storitev itd.

Na pogajalsko moč kupcev vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Koncentriranost kupcev
• Razdrobljenost dobaviteljev
• Alternativni viri dobave
• Nizki stroški menjave
• Pomembnost izdelka / storitve za kupca
• Grožnja prevzema družbe s strani kupca

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge –silnica pogajalska moč dobaviteljev

Pogajalska moč dobaviteljev je prisotna takrat, ko dobavitelji izrabljajo svojo moč za npr. poviševanje cen,  zniževanje kakovosti in okrnitev dodatnih storitev itd.

Na pogajalsko moč dobaviteljev vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Koncentriranost dobaviteljev
• Razdrobljenost kupcev
• Alternativni viri dobave
• Visoki stroški menjave
• Močna blagovna znamka dobavitelja
• Pomembnost posla za dobavitelja
• Grožnja prevzema družbe s strani dobavitelja

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge – silnica nevarnost vstopa novih tekmecev

Vstop novih tekmecev praviloma vodi v znižanje donosnosti vseh tekmecev v panogi.

Na nevarnost vstopa novih tekmecev vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Začetna investicija v fiksna sredstva
• Ekonomije obsega
• Izkušnje
• Dostop do dobavnih in distribucijskih kanalov
• Pričakovanje maščevalnih ukrepov
• Zvestoba kupcev in dobaviteljev
• Zakonodaja in delovanje politike
• Diferenciacija

Porterjev model petih silnicin analiza privlačnosti panoge – silnica nevarnost substitutov

Na dobičkonosnost poslovanja družbe ne vplivajo le podjetja v panogi in potencialna nova podjetja, temveč tudi podjetja, ki ponujajo substitute.

Nevarnost substitutov vključuje tri dimenzije:

• Substitucija izdelka / storitve
• Substitucija potrebe
• Generična substitucija

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge – silnica konkurenca v panogi

Na stopnjo konkurence v panogi vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Enaka velikost in finančno stanje tekmecev
• Nizka stopnja diferenciacije
• Počasna rast trga
• Visoki stalni stroški
• Visoke izstopne ovire

Potrebujete analizo privlačnosti panoge? Kontaktirajte nas in z veseljem vam predstavimo potek sodelovanja in ponudbo!

Poznate TOP 10 priložnostih za izboljšave slovenskih podjetij? Preberite si ČLANEK.

Že veste kako izboljšati poslovanje vašega podjetja?

The post Analiza privlačnosti panoge oz. Porterjev model petih silnic appeared first on Consilue.

EBITDA je dobro poznana finančna matrika. Gre za relativno dober približek denarnemu toku iz poslovanja. Pogosto jo uporabljajo managerji, bankirji, ocenjevalci vrednosti, analisti in številni drugi.

Izračun matrike je bolj kot računovodskemu poročanju namenjen poslovodnemu računovostvu in zato največkrat ni podrobneje opredeljen. Veliko vlogo igra narava posameznih računovodskih postavk in sporočilnost.

EBITDA nam pove koliko dobička pred obrestmi, davki, amortizacijo izbrano podjetje ustvari z investiranim kapitalom. Negativna EBITDA za podjetje predstavlja alarm, saj sporoča, da se podjetje pri svojem poslovanju srečuje s pomembnimi fundamentalnimi problemi.

Običajno ljudje iz stroke uporabljajo normalizirano EBITDA. Normalizacija EBITDA vsebuje prilagoditve managementa, pro-forma prilagoditve in druge prilagoditve. S takimi prilagoditvami se naslovi dogodke enkratne narave in druge dogodke, ki po naravi ne sodijo v kontekst normalnega poslovanja in lahko popačijo “pravo sliko”.

Pomembno je še enkrat poudariti, da je omenjena matrika zgolj približek denarnega toka iz poslovanja. Bilo bi jo napačno enačiti z denarnim tokom iz poslovanja, ker slednja namreč ne upošteva denarni tok potreben za financiranje obratnega kapitala.

Kot finančna matrika dominira v finančnem svetu. Je relativno zelo enostavna in hitra za uporabo, daje pa že relativno zanesljive rezultate. Še posebej pogosto se uporablja predvsem v povezavi s pojmi kot so finančni dolg, vrednost podjetja, indikatorji poslovanja:

– Finančni vzvod: Finančni dolg/EBITDA

Ta matrika kaže razmerje med finančnim dolgom in sposobnostjo podjetja, da generira denarni tok iz poslovanja pred amortizacijo. Splošno rečeno v večini primerov vzvod >3- 4 za poslovne banke ni več sprejemljiv.

– Pokritje obresti: EBITDA / Finančne obresti

Ta matrika prikazuje sposobnost podjetja, da pokriva finančne obresti z denarnim tokom iz poslovanja pred amortizacijo. Vrednost <1 ni vzdržna.

– Mnogokratnik vrednosti: Vrednost podjetja/EBITDA

Ta matrika prikazuje percepcijo trga glede vrednosti podjetja glede na njegovo sposobnost ustvarjanja denarnega toka iz poslovanja pred amortizacijo.

– Kazalnik poslovanja: EBITDA / Celotni prihodki (EBITDA marža)

Ta matrika omogoča relativno primerjavo z drugimi podjetji in v kombinaciji z drugimi matrikami sporoča uspešnost oz. učinkovitost poslovanja.

EBITDA ima tudi svoje izpeljanke in sicer EBITDAR in EBITDARM in sicer za primere kjer je vpliv najemnin, prestrukturiranj, kompenzacij uprave in drugo lahko znaten. Slednje predvsem velja v trgovini, zdravstvu, nepremičninskih družbah itd.

Danes se vse več strokovnjakov zaveda tudi s to matriko povezanih pomankljivosti. Številni so za ta namen preklopili na uporabo naprednejših modelov, ki bolj celostno obravnavajo poslovanje podjetja. Poznamo jih pod kraticami EVA, RI, CFROI, DCF itd. Čeprav omenjeni finančni modeli bistveno naprednejše in bolj poglobljeno naslavljajo poslovanje podjetja, pa so bistveno bolj kompleksni za obravnavo. Zahtevajo pa tudi uporabo številnih subjektivnih predpostavk.

Vas zanima kako izboljšati poslovanje vašega podjetja? Dovolite nam, da vas usmerimo.

The post EBITDA in EBITDA marža – vse kar morate vedeti! appeared first on Consilue.