V čem je torej ključna razlika? Odgovor – prava strategija podjetja oz. prava filozofija upravljanja!

Investitorji cenijo podjetja, ki delajo prave stvari. Slednje se odraža v višjih mnogokratnikih vrednosti.

Ekonomska struktura razvoja vrednosti podjetij, ki sestavljajo ameriški borzni indeks S&P 500 nadalje razkriva pomembno razliko med enimi in drugimi. Izbrana vodilna podjetja v zadnjih dveh desetletjih svojih vrednosti ne krepijo na račun razvoja opredmetenih sredstev; torej investicij v zemljišča, zgradbe in opremo. Ključ do njihovega uspeha se skriva v razvoju neopredmetenih sredstev.

Vir: Bloomberg, Consilue analiza.

Za kaj se torej gre? Pojem »neopredmetena sredstva« je kot tak širok, po naravi pa govorimo npr. o pogodbenih razmerjih (licenčnine, sporazume, zaveze, dovoljenja, dogovore, itd.), tehnologiji (patenti in nepatentirano znanje, unikatne tehnološke rešitve, baze podatkov, poslovne skrivnosti vezane na procese, formule, recepte; tehnologija, internetne domene, itd.), trženju (blagovne in druge znamke, imidž, zaupanje poslovnih partnerjev, odnosi z zunanjimi deležniki itd.), kupcih (bodoča naročila, baza strank, pogodbena razmerja, odnosi s strankami, odnosi znotraj industrije itd.), identiteti podjetja (sposobnosti podjetja, konkurenčne prednosti podjetja, korporativna kultura, itd.), artističnih elementih (naravna zanimivost, umetniška dela, unikatna avtorska vsebina, itd.) in drugem.

Ne glede na trende vodilnih ameriških podjetij, v Sloveniji danes še vedno prevladuje miselnost, da je vrednost predvsem v nečem fizičnem, v nečem kar je moč pokazati. Investicije v opredmetena sredstva seveda niso vse po vrsti slabe, obstajajo pa načini, kot je to moč zaključiti iz osnovnih grafičnih primerjav z ameriškim gospodarstvom, da se z investirano enoto da ustvariti bistveno večjo vrednost za lastnike. Poraba resursov – koliko in za kaj – torej zaznamuje našo bodočo poslovno aktivnost, prihodnji uspeh podjetij, njihovo vrednost. Zmotno je namreč prepričanje, da je višina porabe tista, ki odloča o tem kako uspešni bomo. Gre predvsem za to kako iznajdljivi, inovativni in kreativni smo.

Narava večine industrij, v katerih smo Slovenci močno zastopani je kapitalsko in/ali operativno relativno intenzivna. Obenem velja tudi, da so te industrije z izjemo določenih segmentov, večinoma že razvite, s skromnimi stopnjami rasti. Razmere v poslovanju se iz leta v leto zaostrujejo in otežujejo. Podjetja vlagajo zares obilo napora, fizičnega in psihičnega, za relativno (pre)majhne dosežke, pri čemer pa se dosledno vztraja pri dosedanjem početju.

Za lažje razumevanje potrebnega razvoja filozofije upravljanja podjetij in strategije podjetij si poglejmo referenčne primere izbranih tujih družb v segmentu proizvodnje plastične embalaže. Izpostavljam tri globalno delujoča podjetja – AptarGroup Inc., Berry Global Inc. in RPC Group Inc. Omenjene družbe se vse specializirajo za injekcijsko brizganje manjše plastične embalaže, predvsem izdelavo plastičnih pokrovčkov, vsebnikov, posodic in drugih zapiral. Podjetja delujejo globalno, tržijo pa lastne proizvode in sicer s fokusom na prehrambni, kozmetični in farmacevtski industriji, v segmentu FMCG.

Za ustrezno razumevanje najprej poglejmo v preteklost poslovanja. V zadnjih desetletjih je industrija proizvodnje plastične embalaže rasla zelo hitro. Zaradi številnih pozitivnih karakteristik je namreč izjemno hitro zamenjevala dotlej uveljavljene alternative, to je steklo, aluminij in karton. Novi projekti so se pojavljali na vsakem koraku in omenjena podjetja so relativno hitro in enostavno prihajala do novih poslov. Ključ do uspeha v tem času je bila torej kombinacija dostopa do virov financiranja, know-howa in zanesljivosti. Prav hitra rast v tem obdobju je izbranim trem podjetjem omogočila, da so danes večja od velikega števila konkurentov in kot odraz ekonomij obsega lažje konkurirajo na trgu.

Razmere na trgu so danes drugačne. Industrija je že dodobra razvita, konkurenca močna, novih projektov pa je relativno malo. Možnosti generiranja vrednosti z organsko rastjo so se močno upočasnile in izbrana tri podjetja so bila prisiljena spremeniti način svojega razmišljanja oz. poslovanja. Spremenila se je torej strategija podjetja.

Pristopi podjetij so različni, številnim pa je skupno eno – osredotočati so se začela na razvoj neopredmetenih sredstev.

Poglejmo konkretneje. Vodilni v podjetju Aptar Inc. so se ob prvih znakih zaostrovanja razmer v industriji odločili za sofistikacijo, prevzeme podjetij in razvojnih idej pa uporabili kot sredstvo za doseganje željenega. Aptar Inc. danes svoj uspeh temelji na kombinaciji so-oblikovanja trendov, lastnega nišnega inoviranja in strateških prevzemih manjših, bolj inovativnih podjetij ter uveljavljenih srednje velikih podjetij v segmentu farmacije in medicine. Fokus vodstva družbe Aptar Inc. je tako na prevzemih strateških poslov, pridobivanju ustreznih ekonomij obsega, razvijanju ključnih konkurenčnih prednosti na področju oskrbe, iskanju naprednih embalažnih rešitev za naslavljanje novih globalnih potreb itd. Številni patenti in obstoječe ekonomije obsega omogočajo dolgoročno stabilno ustvarjanje dodane vrednosti. Podjetje danes razmišlja v kontekstu ustvarjanja dodane vrednosti znotraj dobavne verige. Pozna probleme končnih uporabnikov, specifike svojih kupcev, MEGA trende in druge ključne elemente. Kontinuirano preseneča trg z novostmi, predvsem takimi, ki naslavljajo spremembe na področju ravnanja z okoljem in življenjskega sloga. Med FMCG podjetji so tako dobro poznani npr. po rešitvah na področjih brezzračnega doziranja, po zapiralih z integrirano fleksibilno membrano za napredno doziranje, po atraktivnejših kombiniranih alternativah kovinskim pokrovčkom pločevink itd. V vseh naštetih primerih gre za prebojno idejo, ki je bila s pomočjo široke mreže in dostopa do pravih strank hitro in uspešno internacionalizirana.

Ustreznost pristopa seveda zavisi od specifik dotičnega podjetja. Konkurenčna družba Berry Global Inc. je kot odziv na zaostrovanje razmer v industriji npr. raje dopolnila svoj produktni portfelj s komplementarnim, precej hitreje rastočim in bolj donosnim segmentom netkanih tekstilij v FMCG segmentu. Poteza se danes kaže sicer za finančno precej močnejšo, na dolgi rok pa se poslovni model ocenjuje kot manj vzdržen in slabše obstojen. Posledično bodoče ustvarjanje vrednosti danes tako predstavlja večji izziv za družbo Berry Global Inc. kot AptarGroup Inc., saj kot odraz nižjega mnogokratnika EV/EBITDA zahteva večjo spremembo EBITDA.

Čeprav prevzemi kot orodje strateškega managementa in kot odraz sprememb v industriji povezujejo oba primera, pa gre v resnici za povsem drugačne tarče in pristope h krepitvi vrednosti. Strategija podjetja Aptar Inc. in strategija podjetja Berry Global Inc. se pomembno razlikujeta. Sta kot noč in dan. Prevzemi so se v zadnjem desetletju v primeru podjetja Aptar Inc. osredotočali na doseganje nadpovprečnih donosov zaradi tržne prevlade v posameznem nišnem segmentu in na zviševanje dodane vrednosti obstoječega produktnega portfelja (kot posledica patenta ali vodilne tehnološke rešitve), v primeru podjetja Berry Global Inc. pa na pridobivanje know-howa na komplementarnih področjih, pospešitev rasti s širitvijo portfelja dolgoročno strateško zanimivih strank, krepitev geografske prisotnosti podjetja itd.

Prevzemi kot taki pa sami po sebi niso garancija za uspeh. Razumevanje ustvarjanja vrednosti in realizacija zastavljenega sta. Slednje lepo prikazuje primer tretjega primerljivega podjetja iz industrije, družbe RPC Group Plc. Zdi se, da je družba v preteklosti prevzemala podjetja brez pravega fokusa, kaj želi doseči. Da gre pri prevzemih za vse drugo kot enostavno zadevo, potrjuje nenazadnje tudi statistika. Povprečen prevzem je prej slab kot dober, slednje pa se prej ali slej začne kazati v sposobnosti generiranja rasti, v tveganjih in/ali donosih. Ne glede na to, da gre pri družbi RPC Group Plc za enega vodilnih igralcev, pa gre v resnici za prikaz podjetja, ki je »zabredlo«. Za prikaz kako hitro lahko trg izravna anomalije. Tržna kapitalizacija je danes kot posledica številnih neoptimalnih poslovnih odločitev relativno nizka, podjetje pa je kljub vodilnemu položaju posledično postalo zanimiva prevzemna tarča PE sklada Apollo Global Management LLC. Podjetje danes posluje pod okriljem Berry Global Inc.

Vir: Bloomberg, Consilue analiza.

Kaj torej preostane številnim slovenskim podjetjem? Kakšna naj bo tista prava strategija podjetja? Kako sprememniti filozofijo upravljanja podjetij? Američani nam dajejo lep zgled že dobrih 15 let. Čas je, da sprememnimo percepcijo neopredmentenih sredstev. Da odpremo oči in se odzovemo na spremembe, ki jih zahteva trg. Da prekinemo trenutne upravljavske nebuloze in izklopimo avtopilota. Tradicionalnost in emocionalnost nikakor ne smeta biti vodilo pri upravljanju podjetij, saj nas bosta še drago stali.

Včasih se zazdi, da gre v primeru neopredmetenih sredstev za »temno snov«. Verjamemo, da obstajajo, saj se odražajo v poslovanju podjetja, težko pa kot zunanji opazovalci stvari konkretneje opredelimo, ovrednotimo ali razumemo. Gre za nekaj več. In prav to »nekaj več« je tisto, kar danes dela najboljše najboljše. Pred naslednjo investicijo se torej vprašajmo, kaj je tisto, kar lahko najbolj izboljša naše poslovanje. Resurse nato raje usmerimo v to. Investirajmo zato, ker se najbolj izplača; ne zato, ker pač lahko.

Potrebujete še kakšen bolj konkreten nasvet? Verjamete v to, da je prav strategija podjetja lahko vzvod za pomembnejši preboj vašega podjetja? Poglejmo skupaj kaj se da narediti. Kontaktirajte nas in z veseljem vam predstavimo potek sodelovanja in ponudbo!

Vabljeni tudi k prebiranju objave tega članka v medijih:
– P. Šinkovec (2019). Si želite izstreliti vaše podjetje med zvezde? Razmislite o filozofiji upravljanja podjetij. Svet Kapitala (spletni portal).  POVEZAVA.
– P. Šinkovec (2019). Si želite izstreliti vaše podjetje med zvezde? Razmislite o filozofiji upravljanja podjetij. Svet Kapitala (Priloga Dela)

The post Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse appeared first on Consilue.

V Sloveniji smo kljub nadpovprečno visoki rasti BDP v zadnjih letih priča obdobju »suhih krav«. Kot razvidno iz grafa lastnikom slovenskih podjetij kontinuirano pod črto ostaja precej manj kot bi jim sicer z alternativnimi naložbami s primerljivim tveganjem v tujini. Kaj počnemo narobe in kje so največje poslovne priložnosti slovenskih podjetij?

Graf: Dejanski vs. pričakovan donos lastnikov slovenskih nefinančnih podjetij

Vir: Consilue analiza.

Donos ne pokriva stroška kapitala, kar pomeni, da se vrednost za lastnike uničuje. V Sloveniji torej ne počnemo pravih stvari, pri našem neracionalnem vedenju pa vztrajamo. Izgubljamo bitko. Prehitevajo pa nas po levi, po desni in povprek.

Iz vidika dolgoročnega ustvarjanja vrednosti zato strnjujem nekatere izbrane ukrepe, ki jih iz svetovalnega vsakdana prepoznavam kot kritične in bi jih bilo potrebno ustrezneje nasloviti:

– Osredotočenost na bolj perspektivne industrije

V Sloveniji prevladuje miselnost, da je potrebno delati stvari učinkovito. V resnici pa se moramo vprašati najprej ali sploh delamo prave stvari? Odgovor je v večini primerov NE. Že hitra primerjava ustvarjanja vrednosti po sektorjih v ZDA razkrije, da je v zadnjih 5+ letih tehnološki sektor bistveno prednjačil pred ostalimi. Koliko globalno poznanih tehnoloških podjetij imamo v Sloveniji? Kako dobri smo pri uvajanju novih tehnologij kot je npr. umetna inteligenca?

– Večje ustvarjanje končnih produktov z visoko dodano vrednostjo

Številna slovenska podjetja so v nabavni verigi predaleč od končnih kupcev. K njim se prerazporedi le manjši del dodane vrednosti, zahteve po financiranju in tveganja pa so visoke. Tendenca osredotočenja v prihodnje mora biti v večji meri vezana na končne izdelke, razmišljati pa je potrebno predvsem v kontekstu novih priložnosti, ki se odpirajo z MEGA trendi in prodornimi inovacijami.

– Povečanje specializiranosti

Slovenska podjetja so v primerjavi s tujimi multinacionalkami bistveno manjša. Višja premija za tveganje povzroči slabšo pozicijo na kapitalskih trgih. Manjša podjetja kot taka niso napaka. Prav fleksibilnost malih je lahko tudi velika prednost. A enostavna matematika pove, da je v takem primeru bolje poslovati nišno, v ozkih in bolj specializiranih segmentih. Razporeditev moči v industriji oz. konkurenčne silnice je/so na tak način ustrezneje naslovljene, doseganje višjih donosov pa enostavnejše.

– Okrepitev globalnega dosega poslovanja

Domet poslovanja naših podjetij je relativno skop. Povezav je premalo, poslovni odnosi pa so v večini primerov zelo omejeni. Priložnosti za uspeh je še veliko – na prodajni in nabavni strani. Poslujmo brez meja, dinamično! Vodilna podjetja se še kako dobro zavedajo pravega pomena globalizacije – ekonomij obsega in posledično nižjih proizvodnih stroškov, novih tržnih priložnosti ter ustreznejše razpršenosti tveganj.

– Optimalnejša raven tehtanih stroškov kapitala

Tehtani stroški kapitala slovenskih podjetij so relativno visoki. Delno kot odraz prenizke povprečne zadolženosti slovenskih podjetij, delno pa kot odraz relativno visoke premije za državno tveganje. Slednja se sicer trenutno »zakriva« z ECB-jevo preteklo aktivnostjo kupovanja obveznic, a bo v prihodnosti zaradi neizpeljanih strukturnih reform igrala še zelo pomembno vlogo.

– Odvisnosti od kupcev / dobaviteljev

Slovenska podjetja se vse preveč zanašajo na izbrane trge in tržne segmente. Eden takih primerov je npr. nemška avtomobilska industrija. Pomislimo kakšne so lahko samo posledice eventualne uvedbe tarif ZDA na uvoz avtomobilov evropskih proizvajalcev. Slovensko gospodarstvo lahko utrpi izjemen udarec! Naučimo se torej redno spremljati in ustrezno naslavljati tveganja. Predvsem pa poiskati opcije za primerno razpršeno poslovanje.

– Koristi davčnih olajšav, ki to velikokrat niso

V zadnjih letih je moč opaziti porast neto investicij. Pogosto slišimo, da se investira tudi z namenom, da se »pač« izkoristi davčno olajšavo. Potrebno se je zavedati, da so investicije za gospodarstvo lahko tudi precejšnje breme. Spodbujanje kapitalsko intenzivnih panog otežuje sposobnost hitrega prestrukturiranja gospodarstva, preveliko poseganje države v posamezne sektorje pa lahko vpliva na izrojen razvoj posameznega sektorja in kliče po večjih prihodnjih gospodarskih šokih. Investicije prav tako usmerjajo tudi nadaljnje pozicioniranje resursov, neoptimalno ravnanje pa ima pogosto efekt multiplikatorja. Spodbujati bi morali investicije glede na sposobnost ustvarjanja vrednosti. Slovence namreč povezuje en sam cilj – dvigniti blaginjo naše države.

– Prednostna obravnava pametnih investicij

Ste se kdaj vprašali koliko vrednosti z investiranim kapitalom ustvarijo izbrana globalna podjetja? To niso nujno Apple, Amazon, Google in podobni. Obstajajo tudi številna manjša, manj znana podjetja. Ni realno pričakovati, da bodo slovenska podjetja čez noč sposobna ustvarjati primerljivo vrednost, s časoma pa zagotovo lahko. Kaj torej storiti danes? Zakaj se ne bi aktivneje zavzeli in ciljno privabljali izbrana podjetja. Naj odprejo manjšo podružnico v Sloveniji. Postavimo ta tuja, inovativna, drzna, aktivna podjetja ob bok našim in Slovencem omogočimo, da se učijo od njih.

– Generiranje strateških konkurenčnih prednosti

Slovenija ni bogata z naravnimi viri. Naše največje bogastvo so ljudje. Atribut Slovenije je lahko edino intelektualni kapital – ideje in kreativnost v povezavi z zaščito intelektualne lastnine. Ključ pri vsem tem je večja integriranost z univerzami, tehnološki grozdi in povezovanje ter odprtost za strateške tuje investicije, ki prinašajo nova znanja. Virom intelektualnega kapitala moramo na stežaj odpreti vrata in omogočiti začetek resnejšega razvoja ključnih konkurenčnih prednosti.

– Vzpostavitev bolj stimulativnega sistema, ki v ospredje postavlja gospodarstvo

Potrebno je razumeti, da tako kot podjetja tudi države tekmujejo med sabo. Cilj države mora biti, da privablja in spodbuja podjetja, ki ustvarjajo visoko dodano vrednost. Bodisi z davki in davčno politiko, politiko sofinanciranja investicij, administrativnimi poenostavitvami, bilateralnimi dogovori ipd. Dejstvo je, da mora biti zaznana vrednost bodočih investitorjev višja od cene vstopa na trg.

Slovenija potrebuje zgoraj navedene ukrepe, pa tudi številne druge. Radikalno je potrebno spodbuditi prodornejše razmišljanje, diferenciacijo, nišno usmerjenost itd. V slovenskih glavah moramo najti tiste prave bisere in jih razviti. Ustvarjanje vrednosti naših podjetij ne sme korakati stopničko po stopničko. Narediti je potrebno velik skok, v glavah in v finančnih izkazih!

Vas zanima vpogled v priložnosti za izboljšave v poslovanju vašega podjetja? Kontaktirajte nas in z veseljem vam predstavimo potek sodelovanja in ponudbo!

Izvorni članek: P. Šinkovec (2018). 10 najvecjih priloznosti slovenskih podjetij, Svet kapitala (priloga Dela)
Izvorni članek na spletu: P. Šinkovec (2018). 10 najvecjih priloznosti slovenskih podjetij, Svet kapitala (spletni članek)

The post TOP 10 priložnosti slovenskih podjetij appeared first on Consilue.