Stranka se uvršča med nišno specializirana SME podjetja, ki poslujejo v industriji predelave plastičnih mas. V portfelju kupcev so eminentna imena svetovnih proizvajalcev iz prehrambene industrije, kozmetične industrije, kemične industrije, farmacevtske industrije, pijačne industrije itd. Družba vidi potencial v širitvi na razvijajoče trge, ki tehnološko še niso tako razviti (npr. trgi Latinske Amerike). Na tak način bi družba z manj resursi lahko dosegla relativno visoke rasti prodaje in zavidljivo dobro profitabilnost – EBITDA maržo.

Stranka je zagovarjala strategijo sodelovanja in tako aktivno razvijala strateška partnerstva z indirektnimi konkurenti po vsem svetu. Tesno sodelovanje je omogočilo stroškovne sinergije in deljenje t.i. mehkih znanj ali know-howa, predvsem tistega na strani dobaviteljev in procesov. Zaradi nestabilnosti razvijajočih se trgov in relativno tveganega poslovanja, se je pojavila tudi priložnost za strateške povezave z enim izmed konkurentov.

Naslavljanje težave:

V prvem koraku je stranka skupaj s svetovalcem izvedla splošen pregled poslovanja konkurenta. Skladno z ugotovitvami je bil njen naslednji korak osredotočen predvsem na tisto, kar je po njenem mnenju zanjo najbolj vredno – nakup baze partnerjev (neopredmetena sredstva).

Consilue je zato v naslednji fazi podrobneje pregledal in analiziral pretekle projekte in njihovo donosnost. Ugotovitve so bile osnova za določitev ključnih predpostavk pri pripravi finančnih projekcij in oceni sinergij za vrednotenje baze partnerjev.

Zaradi ocenjenih tveganj pri prenosu in integraciji baze partnerjev, se je stranki svetovalo tudi to, da zaposli oz. najde način za nadaljnje trajno ali vsaj prehodno sodelovanje s ključnimi kadri konkurenta na prodajni strani in skupen obisk dobaviteljev ter podrobno seznanitev z njihovimi ključnimi konkurenčnimi prednostmi in specifičnimi znanji.

Rezultat:

Nakup baze strank se je izvedel. Skupaj s komplementarnimi aktivnostmi so pričakovane znatne sinergije na strani prihodkov in stroškov ter razpršitev geografskih tveganj.

Mnenje stranke:

Pomembno je razumeti, da je vrednost baze ocenjene po predpostavki “kot do sedaj” gledano iz naše perspektive zelo atraktivno ocenjena. Sodelovanje z zares široko mrežo partnerjev prinaša zares visoke sinergije tako na stroškovni kot tudi na prihodkovni strani. Strinjamo pa se, da je prevzem baze partnerjev pomemben skupaj s ključnimi kadri, saj se le tako lahko ustrezno prenese in integrira bazo partnerjev ter razširi sposobnosti družbe.

Mnenje svetovalca:

Stranka s to potezo dobiva kratkoročni in dolgoročni zagon in sicer s penetracijo razvijajočih se trgov kot tudi geografsko diverzifikacijo tveganj. Integracija bo ključnega pomena. Prav ustrezno zapolnjena prodajna vrzel pa lahko družbi omogoči ustrezne ekonomije obsega, in v kombinaciji z močnim tehničnim znanjem ustvari dobro osnovo za konkuriranje vodilnim svetovnim proizvajalcem.

The post FINANČNO IN POSLOVNO SVETOVANJE: Nakup baze partnerjev appeared first on Consilue.

Konkurenčna strategija pooseblja način ustvarjanja konkurenčne prednosti podjetja. Gre za izražanje dodane vrednosti za kupca, bodisi skozi dajanje poudarka nizkim cenam (strategija stroškovne učinkovitosti) bodisi skozi dajanje dodatnih koristi, ki jih kupci cenijo (strategija diferenciacije).

V splošnem govorimo o štirih različnih opcijah razlikovanja družbe od konkurence – družba lahko postane vodilna na področju stroškovne učinkovitosti ali vodilna na področju diferenciacije, po obsegu poslovanja pa ozko (nišni igralec) ali široko usmerjena.

Izbira prave konkurenčne strategije je izjemnega pomena tako za razvoj strategije družbe, poslovne enote kot tudi izdelkov ter storitev.

Strategija stroškovne učinkovitosti

Strategija stroškovne učinkovitosti je zasnovana na zadovoljevanju osnovne potrebe. Vodenje v stroškovni učinkovitosti pomeni, da družba usmerja pozornost predvsem v zniževanje stroškov na najnižje možne nivoje, z namenom, da stranki ponudi najnižjo možno ceno in ji tako omogoči prihranke v primerjavi s ponudbo konkurence. Strategija stroškovne učinkovitosti zahteva visoke tehnične sposobnosti ter visok nivo investicij v tehnologijo, ki posledično omogoča tudi izkoriščanje ekonomij obsega.

V večini primerov se strategija stroškovne učinkovitosti za družbe, ki jo vzamejo “za svojo” prve, odrazi v povišanju tržnega deleža in višji izkoriščenosti zmogljivost, ki še dodatno znižujeta stroške družbe.

Družba, ki želi temeljiti svojo strategijo na minimiziranju stroškov zahteva:

• Visoko produktivnost
• Visoko izkoriščenost zmogljivosti
• Pogajalsko moč pri nakupu vhodnih surovin
• Vitko proizvodnjo (npr. JIT)
• Efektiven proizvodni proces
• Efektiven distribucijski kanal

Uspeh številnih blagovnih znamk, ki so Great examples of a cost leadership brands have obtained a major success by introducing revolutionary business models built on a single base – the lowest possible prices for a given perceived value.

Strategija diferenciacije

Strategija diferenciacije temelji na prepričanju, da vsaka družba potrebuje jasno in unikatno pozicioniranje. Družbe, ki verjamejo v diferenciacijo predpostavljajo, da zadovoljevanje nekaterih komplementarnih koristi določenemu segmentu kupcev predstavlja dodano vrednost, s katero opravičujejo višjo ceno.

Družba, ki želi temeljiti svojo strategijo na diferenciaciji, mora nenehno vlagati v:

• Vrhunsko kakovost (lastnosti, koristi, trajnost, zanesljivost)
• Znamčenje (močna prepoznavnost blagovne znamke in zvestoba)
• Strateško distribuiranje (izdelek/storitev postane nepogrešljiv/-a)
• Trženjske sposobnosti (oglaševanje, sponzoriranje idr.)

Strategija diferenciacije je lahko dalje razdeljena v segmente:

• Purifikacija (znižanje cene; znižanje zaznane vrednosti) – primer: EasyJet, Tata, Logan idr.

• Hibrid (znižanje cene; zvišanje zaznane vrednosti) – primer: IKEA (optimizacija dobavne verige), Loreal (nove BZ odgovor na krizo) etc.

• Sofistikacija (zvišanje cene; zvišanje zaznane vrednosti) – primer: Mercedes (status), VW (zanesljivost); Toyota (TQM)

Zgoraj omenjene družbe se kljub doseganju ekonomije obsega ne zanašajo na strategijo stroškovne učinkovitosti. Odlične trženjske sposobnosti jim omogočajo, da prodajajo svoje izdelke in storitve po višjih cenah in ob enem prepričujejo kupca, da blagovni znamki ostane zvest.

Strategija razvijanja tržne niše (obseg poslovnih aktivnosti)

Tako strategija stroškovne učinkovitosti kot tudi strategija diferenciacije sta lahko ozko ali široko usmerjeni. Majhnim in srednje velikim družbam zaradi slabše dostopnih resursov v primerjavi z velikimi podjetji pogosto preostane le, da se osredotočijo na določeno tržno nišo in tako postanejo ozko specializirani. Le poglobljeno razumevanje dinamike trga in potreb strank v povezavi z jasnim pozicionranjem in pravo poslovno strategijo vodi v zvestobo blagovni znamki.

Kako na trgu diferencirati svoje izdelke in storitve?

So vaši izdelki in storitve na trgu edinstveno pozicionirani? Če niso – sledite spodnjim korakom:

Korak 1: Določite trenutno pozicioniranje družbe ter posameznih izdelkov in storitev v strankini zavesti

Korak 2: Zamislite si konkurenčno strategijo (strategijo stroškovne učinkovitosti vs. strategijo diferenciacije), ki bi jo želeli zasledovati

Korak 3: Analizirajte konkurenco in določite standard v industriji

Korak 4: Preučite dinamiko trga in vrzeli na trgu

Korak 5: Dokončno določite ustrezno konkurenčno strategijo in poiščite potencialne praktične rešitve.

Želite slišati konkreten nasvet, ki se nanaša na poslovanje vašega podjetja? Poglejmo skupaj kako strateško nasloviti poslovne priložnosti, ki se vam odpirajo. Kontaktirajte nas!

The post Strategija diferenciacije in strategija stroškovne učinkovitosti appeared first on Consilue.