V kontekstu sodelovanja s strateškimi partnerji sicer poznamo Strateška povezovanja (angl. Strategic Alliances) in Skupna vlaganja (angl. Joint Ventures). Obe obliki izvajanja poslovne aktivnosti gradita na ideji “skupaj smo boljši, skupaj zmoremo več”. Ni pa seveda dovolj, da se partnerji med seboj zgolj najdejo in da želijo sodelovati. Za uspeh je pomembno, da se zares podpre izbiro le tistih sodelovanj, ki so v samem vrhu tako glede na ocenjen potencial ustvarjene vrednosti kot tudi percepcijo usklajenosti med deležniki.

Verjamete v to, da je ena plus ena včasih lahko tri ali več? Ali v okviru svojega poslovanja prakticirate oblikovanje sodelovanja s strateškimi partnerji?

Kako gledati na Strateško povezovanje in Skupna vlaganja?

V splošnem velja, da bolj kot je nek trg/industrija razvita, bolj integrirani pristopi se zahtevajo.

Strateško povezovanje in Skupna vlaganja iz vidika integracije in intenzivnosti skupne ekonomike pogosto postavljamo takoj za Prevzemi in združitvami (angl. M&A). Za razliko od teh pa se sicer znatneje razlikujejo predvsem v dimenzijah kot so npr. tveganje, vpletenost in kontrola. Kot odraz posebnosti, seveda sodelovanje s strateškimi partnerji ni vedno primerno, zahteva pa tudi zelo drugačno obravnavo.

Če za Prevzeme in združitve velja, da sklepanje posla zaznamuje predvsem transakcija kot taka, pa Strateško povezovanje in Skupna vlaganja dodajajo kot ključno komponento še sodelovanje oz. upravljanje skupnega podjetja / projekta.

Pristope kot take lahko sicer vidimo tudi v kontekstu:

• “Razvij” – povezujemo s Samostojnim nastopom / izgradnjo
• “Sposodi si” – povezujemo s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji
• “Kupi” – povezujemo s Prevzemi in združitvami in Pridobitvijo na trgu.

Se vam zdi smiselno, da izbrane poslovne aktivnosti zaradi svojih unikatnih lastnosti raje naslavljate s Strateškim povezovanjem ali Skupnimi vlaganji?

Kakšni so največkrat motivi za sodelovanje s strateškimi partnerji?

V splošnem lahko rečemo, da se uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji odraža v rasti poslovanja, izboljšanih donosih in nižjih tveganjih.

Motivov za sodelovanje je sicer precej in med seboj se lahko zares zelo razlikujejo. Med tiste pogostejše se uvrščajo npr. lažji dostop do zaželjenih oz. novih sredstev, tehnologij, kompetenc in znanj, enostavnejši vstop na nove trge, skupni dostop do novih distribucijskih ali dobavnih kanalov, zanesljivejše doseganje minimalnega obsega poslovanja, izboljšanje izkoriščenja investiranih sredstev oz. drugih resursov, zadovoljevanje političnih pričakovanj in zahtev, preseganje pravnih omejitev, povezovanje že zgrajenih atraktivnih portfeljev in trgov, financiranje večjih projektov, naslavljanje omejitev in tveganj povezanih z nepoznavanjem tujih trgov, z (ne)doseganjem točke preloma, z neoptimalno izpostavljenostjo izbrani naložbi, itd.

Ste morda pomislili v kakšnem kontekstu bi lahko bilo sodelovanje s strateškimi partnerji zanimivo za vas? Kateri motivi vas ženejo?

Kateri so pogostejši motivi v primeru javno-zasebnih partnerstev?

Zdi se, da sta pogostejša motiva za oblikovanje javno-zasebnih partnerstev že kar nekoliko stereotipna – večja učinkovitost in nižji strošek kapitala. Slednje potrjujejo tudi raziskave, ki izpostavljajo, da je zasebni sektor kot odraz kompetenc, učinkovitejšega projektnega upravljanja, nižjih stroškov administracije in krajšega časa izgradnje sposoben delovati v povprečju cca 15-30% bolj ekonomično, javni sektor pa je sposoben zagotoviti v povprečju 100-300 bazičnih točk nižji strošek kapitala.

Kdo je idealni partner in kako ga izbrati?

Idealni partner je tisti, ki ima resurse, sredstva in kompetence, ki so komplementarni vašim; med vami pa obstaja tudi dober “fit” v interesih, kulturi in razmišljanjih.

Strateške partnerje je potrebno iskati široko in sistematično, pri tem pa se vprašati tudi kako stojijo, kako poslujejo, kakšni so njihovi cilji, kako dojemajo partnerstvo, ali so zaupanja vredni, katere so njihove vrednote, kakšen je njihov ugled itd.

Prednost je dobro dati kandidatom, ki so finančno gledano zdravi in stabilni, imajo s sodelovanjem s strateškimi partnerji izkušnje. Ne škoduje pa niti, da se pridobi vpogled v to kakšno je poslovodstvo strateškega partnerja, kako uspešne in učinkovite so njihove izbrane funkcije strateškega partnerja, kako je strateški partner zapisan pri obstoječih in preteklih partnerjih itd.

Na kako dolgo strateško partnerstvo lahko računate?

Če so se še v 90-ih letih partnerstva obdržala 15+ let, se danes obdržijo 5+ let. Večja dinamika se pod črto odraža v vse večji ustvarjeni vrednosti. Rečemo lahko torej, da podjetja postajajo vse boljša pri snovanju in izvajanju sodelovanja s strateškimi partnerji. Težko pa je sicer posploševati. Vsako partnerstvo je namreč zgodba zase in razlike so lahko precejšnje. Znatnejša so seveda lahko tudi odstopanja glede na industrijo (npr. Nafta in plin – 15 let vs. Finančne storitve – 7 let), trge (Azija Pacifik – 13 let vs. Severna Amerika – 8 let) idr.

V kolikor ste vi tisti, ki namerava iz partnerstva čez čas izstopiti, je priporočljivo, da na strateško partnerstvo gledate v prvi vrsti kot na naložbo in ne kot nekaj do česar gojite posebno navezanost. Vaš fokus naj bo na tem, da v času sodelovanja s strateškim partnerjem zares maksimalno izkoristite sinergije in ustvarite kar največji donos. Z vašim izhodom iz naložbe oz. zaključkom sodelovanja s strateškim partnerjem pa naj se zgodba za vas konča.

Kako se sodelovanje med strateškimi partnerji običajno zaključi?

Večina sodelovanj med strateškimi partnerji (cca 2/3 vseh primerov) se zaključi z odkupom enega izmed obeh partnerjev. Precej redkeje pride do prodaje tretjemu, javne izdaje delnic (angl. IPO) ali likvidacije.

Odkupi so v veliki meri posledica neizpolnjevanja izhodiščnih zavez iz dogovora (angl. Agreement breach), do katerih pride kar v 60%+ primerov, in v povezavi s čimer se med drugim pogosto pojavlja tudi pravica do odkupa deleža partnerja, ki neizpolnjuje zaveze iz dogovora. Ta statistika med drugim zelo lepo demonstrira predvsem kako zahtevno je v resnici uspešno zasnovati strateško partnerstvo.

Kako zahtevno je snovanje sodelovanja s strateškimi partnerji in kako dolgotrajen je proces?

Na kratko – v večini primerov relativno zahtevno in dolgotrajno. Se pa nedvomno seveda splača. Če za prevzeme in združitve velja, da se v povprečju odvijejo v cca. 6 – 18 mesecih, lahko okvirno enako trdimo tudi za Strateška povezovanja in Skupna vlaganja. Usklajevanje kot tako je sicer neprimerljivo obsežnejše, a v osnovi manj občutljivo in običajno hitreje poteka.

S čim si lahko pomagamo, da zagotovimo ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji?

Ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji zahteva, da napredujemo korak za korakom. Učinkovito si lahko pomagamo s sistemom petih sklopov preverb.

• S prvim sklopom preverb se prepričamo, da je potencial sodelovanja med strateškimi partnerji atraktiven.
• Z drugim sklopom preverb se prepričamo, da je strateški fit ustrezen in komplementarnost zadostna.
• S tretjim sklopom preverb se prepričamo, da smo razvili sistem za presojo opcij in da je posel kot tak pravilno strukturiran.
• S četrtim sklopom preverb se prepričamo, da je sodelovanje jasno opredeljeno in da je dogovor finančno gledano skladen z interesi oz. pričakovanji.
• S petim sklopom preverb pa se prepričamo, da sta upravljanje projekta oz. podjetja in njegova bodočnost ustrezno naslovljena.

Ne glede na napisano, je dobro imeti v mislih, da je seveda povsem sprejemljivo, če so nekateri elementi v okviru dogovarjanja med strateškimi partnerji nedorečeni oz. odprti. Težko je namreč predvideti v naprej specifike bodočih situacij in pogosto se tovrstno postopanje izkaže celo za napako. Precej bolje je zato delovati na način, da smo “postopkovno-orientirani” (definiramo postopek postopanja) in ne “rezultatsko-orientirani”.

Katere stvari so v praksi pogosto napačno razumljene oz. spregledane?

Vprašanje je zares obsežno in seznam eventuelnih stvari je zares zelo dolg. V nadaljevanju zato izpostavljamo le nekaj vzorčnih:

• Ocena vložkov, doprinosov in pričakovanj: Sodelovanja so lahko dolgoročno uspešna le in zgolj v primeru, če so poštena. V nasprotnem primeru, bo eden izmed partnerjev prej ali slej nezadovoljen s svojim položajem, strateško partnerstvo pa ne bo funkcioniralo kot bi moralo oz. se bo ugasnilo. Pristop k sklepanju ne sme biti idejno zasnovan, da posamezen strateški partner ustvarja vrednost na račun drugega, ampak da partnerji skupaj iščejo tisti “več za vse”. Ključnega pomena je zato pridobiti ustrezno razumevanje vsakega partnerja posebej in strateškega partnerstva skupaj, ovrednotiti vložke, doprinose in slednje razumeti v kontekstu s pričakovanji.
• Zaklenitev sodelovanja: Uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji zahteva vodenje z zgledom in zaupanje. Tisti bolj izkušeni se tega zelo dobro zavedajo. Vedo pa tudi kako pomembno je ne obupati prehitro. Zaklenitev sodelovanja je neke vrste zaveza, da sta se partnerja pripravljena podpirati ne glede na vse. Velika večina sodelovanj s strateškimi partnerji se namreč že v prvih 2-3 letih poslovanja, ko strateško partnerstvo lahko še ne deluje tako kot bi moralo, sreča z resnejšimi izzivi. Če takrat partnerja ne stopita skupaj, potem je partnerstvo obsojeno na neuspeh. Z namenom okrepiti zaupanje med strateškimi partnerji strankam se pogosto priporoča, zaklenitev poslovanja (angl. Lock-up) za obdobje 3-5 let, še posebej če gre za mednarodno transakcijo, v okviru katere imamo opravka z zelo različnimi kulturami. V praksi sicer vidimo, da se zaklenitev sodelovanja kot določba dogovora po grobi oceni uporablja v manj kot 20% primerov.
• Možnost hitrega prestrukturiranja: Verjetnost uspešnega sodelovanja s strateškimi partnerji je pod črto v povprečju zares znatno višja (+30% točk), če se partnerstvo lahko hitro in učinkovito operativno oz. finančno prestrukturira. Dejstvo je, da se situacija na trgu danes izjemno hitro spreminja in zelo verjetno je, da bo podjetje prej ali slej prisiljeno v določene odmike od začrtanega. Večje ali manjše. Tu seveda pogosto nastane precejšen izziv, saj so strateški partnerji brez kontrole do prestrukturiranj pogosto zelo načelno zadržani in sicer zaradi strahu pred t.i. odtekanjem vrednosti. V praksi sicer vidimo, da v okviru dogovora strateški partnerji brez kontrole v okviru dogovora v naprej pristanejo na tovrstne aktivnosti v manj kot 30% primerov, četudi je to največkrat v prvi vrsti na škodo vseh.

Katera so zanimivejša dejstva v zvezi s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji?

Strateška povezovanja in Skupna vlaganja so v povprečju zaslužna za cca 15%-25% celotne ustvarjene vrednosti. Zanje velja, da imajo tipično nekoliko višjo stopnjo umrljivosti kot je to značilno za uveljavljena podjetja s tradicijo, saj po naravi pogosteje odražajo neaktere elemente zagonskih sodelovanj / podjetij. Kot zanimivost velja omeniti tudi npr. to, da velika večina partnerjev v času sklepanja posla precenjuje koristi oz. podcenjuje tveganja strateškega partnerstva ter posledično ne uspe doseči načrtovanega.

Na kaj je npr. potrebno paziti, pri oblikovanju sodelovanja s strateškimi partnerji?

Zares ključnega pomena je npr., da se na proces ustrezno pripravimo (ozadje & pričakovanja, strategija, izbor in preverbe partnerjev, NDA idr.), da zadeve ustrezno splaniramo (opredelitev sodelovanja, dokumentacija in skrbni pregled, strategija in priprava poslovnega načrta, ocene vrednosti in določitev vložkov, izbor sodelujočih, aktivnosti povezane z lokacijo, planiranje izstopa idr.), formaliziramo (zasnova in vzpostavitev dogovora, priprava na začetek poslovanja), izvajamo (vzpostavitev in optimizacija poslovanja, poročanje, upravljanje s kapitalom/plačili, osamosvojitev, realizacija planiranih sinergij) in da imamo v naprej predviden izstop (načini in možnosti izstopa, ovrednotenje, poslovanje po izhodu).

Večja podjetja se partnerstev lotevajo zelo resno, njihova uspešnost pa je posledično tudi precej boljša. Da je razlika v pristopu in statistiki uspešnosti med podjetji različnih velikosti zares precejšnja, pa ocenjujejo tudi vlagatelji na delniških trgih, ki v partnerstva med večjimi akterji tipično tudi precej bolj zaupajo.

Kako oceniti svojo pripravljenost na sodelovanje s strateškimi partnerji?

Sodelovanje s strateškimi partnerji lahko predstavlja veliko spremembo v načinu razmišljanja in poslovanja. In čeprav je tak korak že sam po sebi lahko zelo hitro atraktiven, je prav, da se prepričamo, da je tudi skladen s poslovno strategijo podjetja. V tem kontekstu se je dobro pozanimati tudi o tem kakšne so alternativne opcije generiranja rasti. Dobro je vedeti tudi ali je sodelovanje s strateškimi partnerji nekaj kar podjetja v vaši industriji prakticirajo in kako to počnejo; v kakšni obliki in kolikšen je njihov vložek oz. doprinos.

Pomembno je poznati tudi svoje prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti (SWOT analiza). Izhajajte iz zamisli, da iščete partnerja, ki vas bo dopolnjeval, bodisi v kontekstu večanja koristi bodisi v kontekstu nižanja tveganj.

Ne gre pa zanemariti niti kadrovskega vidika. Zaposleni namreč zelo hitro naredijo napačne zaključke v zvezi s tovrstnimi posli. Preverite tudi kako kompatibilna je kultura vašega strateškega partnerja oz. njegov način dela z zaposlenimi.

Ali vsako sodelovanje s strateškimi partnerji odraža enakovredne pozicije (npr. 50-50)?

Zmotno je misliti, da morajo biti strateška partnerstva de facto enakovredna. Odločitve kako enakovredna so, se v resnici sprejemajo v kontekstu ovrednotenja vložkov strateških partnerjev in doprinosov strateških partnerjev (sinergije, dis-sinergije), v kontekstu s tem pa se izbira tudi npr. pristop k izvedbi posla, predvideva učinke na finančne izkaze in davke itd.

V primeru skupnih vlaganj v splošnem govorimo o treh skupinah lastniških arhetipov:

• strateško partnerstvo z enakovrednim lastništvom (enakovredna kontrola)
• strateško partnerstvo z večinskim lastništvom (znatnejša kontrola)
• strateško partnerstvo z manjšinskim lastništvom (omejena kontrola)

Iz psihološkega vidika je sicer zaželjeno, da se snuje partnerstva v katerih so vložki in doprinosi strateških partnerjev čimbolj enakovredni. Na tak način je osnova za ustreznejšo porazdelitev moči boljša, da vpleteni razvijejo občutek, da “so slišani” in posledično taka partnerstva pogosto delujejo boljše.

Modeliranje optimalne strukture sodelovanja običajno zahteva precejšnje razumevanje preferenc vpletenih v povezavi s sklepanjem posla, lastniško fleksibilnostjo, učinkovitostjo in uspešnostjo upravljanja, ekonomsko usklajenostjo idr. Na osnovi vsega tega se potem uskladi glede deleža, ki posameznemu partnerju pripada. Seveda pa je slednje vse prej kot lahko delo, saj postopanje zahteva kar precejšnjo mero razumevanja zares številnih vplivov, zahteva pa se tudi precej kreativnega razmišljanja.

Kje in zakaj se sodelovanje s strateškimi partnerji največkrat zalomi?

Sodelovanje s strateškim partnerjem je lahko kompleksno. Izgradnja pravega odnosa pa terja svoj čas in napore.

Izguba zaupanja in predčasen zaključek strateškega partnerstva nikakor ni redek pojav, večje napake pa delajo tudi najboljši. V zadnjih nekaj letih so se tako likvidirala tudi številna strateška partnerstva z zares priznanimi imeni. Npr. BAMS (BoA-First Data; finančna industrija; 2020), Lake Charles LNG (Shell-Energy Transfer; energetika; 2020), Onduo (Verily-Sanofi, biotehnologija/farmacija; 2020), Qatar Fertilizer Company (QP-Yara; kemična industrija; 2020), CAPSA (PSA-Changan; avtomobilska industrija; 2020), Fuji Xerox (Fuji-Xerox; proizvodnja; 2019), IM Flash (Micron-Intel; polprevodniki; 2019), Hitachi ABB (Hitachi-ABB; energetika; 2019), MIHBV (ArcelorMittal-Macsteel; ladjarstvo; 2018), PGT Healthcare (Teva-P&G; zdravstvo; 2018), McDonald’s India (MIPL-CPRL; restavracije, 2017), Motiva Enterprises (Shell-Saudi Aramco; refinerija; 2017) idr.

V praksi vidimo, da so še posebej pogosto razlogi za nejevoljo povezavni s Pomankljivo skladnostjo strateškega partnerstva s poslovno dejavnostjo, Preferiranjem interesov posameznega partnerja, Trkom različnih kultur, Neustreznim načinom izvajanja transakcij med povezanimi osebami, Neustreznim zagotavljanjem kompetenc glede na dogovorjeno, Precenjevanjem koristi oz. podcenjevanje tveganj sodelovanja, Spremembo okoliščin in nerelevantnostjo strateškega partnerstva, Asimetričnostjo ekonomike strateških partnerjev, Nezmožnostjo doseganja rasti na začrtan način, Izbiro neoptimalnega operativnega modela poslovanja in nezmožnostjo izvedbe sprememb idr.

Ali potrebujemo svetovalca in zakaj?

Oblikovanje strateških partnerstev je tek na dolge proge. Kako uspešno bo, zavisi od številnih mehkih faktorjev, ki za presojo zahtevajo zelo specifično znanje in izkušnje. Specializirani finančni in pravni strokovnjaki so zato vsekakor korak v pravo smer. Pogosto pa so tudi oportunitetni stroški napačno zasnovanega strateškega sodelovanja (beri: izgubljen potencial) že zelo hitro precej višji od samega stroška svetovalca …

Kako me Consilue lahko pri snovanju strateških partnerstev podpre?

Consilue kot mreža specializiranih finančnih svetovalcev nudi podporo v procesu snovanja sodelovanj s strateškimi partnerji. Podpremo vas lahko kot strateški partner skozi celoten proces ali pa se vključimo le z izbrano storitvijo. Poiščemo in pomagamo vam razviti sodelovanja s strateškimi partnerstvi, ki vas bodo postavila na zemljevid resnih igralcev. Skupaj lahko naredimo večji korak v razvoju vašega poslovanja! Kontaktirajte nas, da predebatiramo vaše želje in pričakovanja.

The post Skupna vlaganja (“JV”) – pot do novih zmag appeared first on Consilue.

Če je v predhodni fazi življenjskega cikla za ta podjetja veljalo, da so svoj uspeh zgradila z osredotočanjem na organsko rast in razvoj, pa to nikakor ne velja več danes, torej za zrelo fazo. Organska rast je namreč kot odraz relativne zasičenosti trga postala povsem neučinkovita, na dolgi rok pa za ta podjetja pogubna. Podjetja, ki tega ne razumejo, izgubljajo proti tekmecem, ki so svoj pristop k ustvarjanju vrednosti ustrezno prilagodili.

Vodilna poslovna praksa iz ZDA kaže, da je anorganska rast iz vidika ustvarjanja vrednosti za podjetja v zreli fazi lahko ustreznejša. Pod pojmom anorganska rast poznamo več različnih pristopov in dobro je vedeti, da ni vsak pristop primeren za vsakogar. Med pristopi po priljubljenosti prednjačita npr. investiranje v tvegani kapital in prevzemanje zrelih podjetij. Za oba pristopa je značilno, da omogočata relativno visoko vpletenost investitorja, transparentnost, kontrolo in imata visok potencial za ustvarjanje vrednosti. Res pa je, da za uspeh zahtevata obenem tudi zelo visoko stopnjo aktivnosti in zelo specifična znanja (v fazi iskanja in/ali upravljanja). Prakticiranje obeh omenjenih pristopov ustvarjanja vrednosti s strani SMP se zaradi svojih značilnosti v praksi pri realizaciji pogosto zalomi. Pri investiranju v tvegani kapital je razlog pogosto v razhajanju na račun dveh zelo različnih mentalitet in percepcije sprememb/tveganj; pri prevzemanju podjetij pa neustrezen prevzem aktivne vloge upravljanja. Iz previdnosti se zato podjetja še vedno največkrat zatekajo k “preverjeni” organski rasti, ki omogoča počasnejše, manjše in manj tvegane korake, četudi je proces pod črto za njih slabši. Ni pa seveda potrebno, da je temu tako. V nadaljevanju …

Obstaja rešitev, ki omogoča SMP, da aktivirajo potencial anorganske rasti na relativno varen način. Kljub temu, da je pristop še kako relevanten, je širši javnosti v Evropi relativno slabo poznan in se redkeje prakticira. V slovenščini bi ga verjetno najbolj ustrezno poimenovali kot “iskalni sklad na pobudo investitorja”. V kolikor je izpeljan ustrezno, ta omogoča SMP, da postopa hitreje in z zares znatno nižjimi tveganji. Statistika pravi celo, da gre za najbolj donosen izmed vseh pristopov anorganske rasti. To je najverjetneje tudi razlog, da v ZDA eksponentno raste in pridobiva na popularnosti. V naravi gre za hibrid med aktivnim in pasivnim pristopom k prevzemanju podjetij, ki je vsekakor unikaten in nedvomno naslavlja vrzel na trgu.

Ideja pristopa je relativno enostavna in se lahko povzame zelo na kratko …

SMP kot investitor na izbranem novem trgu poišče bodočega managerja. Takega, ki ima izkušnje iz industrije, pozna dobro prakso sklepanja M&A transakcij in si karierno gledano želi narediti korak v smeri vstopa v (so-)lastništvo. Največkrat se gre za posameznika starega med 30 in 45 let, ki zares izstopa po svojih sposobnostih in znanju in je karakterno gledano seveda pravi za to poslanstvo. SMP nato skupaj z managerjem opredeli strategijo iskanja prevzemne tarče, ki v veliki meri jasno zavisi od možnosti ustvarjanja vrednosti s prevzemom, in zagotovi sredstva za iskanje prevzemne tarče. Ko se ustrezna prevzemna tarča najde, SMP finančno gledano omogoči prevzem, manager pa prevzame aktivno upravljanje prevzemne tarče. V kolikor je manager pri svojem delu uspešen, si ob dosegu vnaprej zastavljenih mejnikov prisluži solastniški delež, ki se običajno giblje v razponu 10%-30%. Ker so prevzemne tarče običajno zrela, na trgu uveljavljena podjetja, manager pa lokalec s specifičnim znanjem industrije, so tveganja povezana s tovrstnim pristopom za SMP relativno nizka. SMP kot večinski kontrolni lastnik podjetje strateško gledano usmerja.

Iskalni sklad na pobudo investitorja nudi unikatne koristi obema ključnima akterjema – managerju in SMP. V nadaljevanju navajamo nekaj ključnih …

Zmotno je misliti, da je anorganska rast primerna samo za podjetja z zajetnimi presežnimi denarnimi sredstvi. Smotrne prevzemne tarče za tako strategijo vstopa na nov trg oz. ustvarjanja vrednosti so namreč podjetja z EBITDA v razponu 0,5 mio EUR in 5 mio EUR. Vrednost takih podjetij se običajno giblje od 1,5 mio EUR do 25 mio EUR, odvisno od situacije, stanja, industrije itd. V primeru npr. 60% finančnega vzvoda, je tako vaša “vstopnica” lahko že relativno hitro dosegljiva …

—

Kot finančni in poslovni svetovalci vam nudimo celostno podporo pri realizaciji začrtane anorganske rasti, vključno s podporo pri pripravi strategije, iskanju in prevzemanju tarč, iskanju ustreznega managerja ter usklajevanju z njim itd. Saj veste, “hudič je v detajlih”. Postaviti je potrebno prave temelje, da lahko potem zraste velika zgodba. Naredite korak v uspešnejšo prihodnost s pravim pristopom k ustvarjanju vrednosti!

The post Zmagovalni pristop za vstop na nov trg – vodilna praksa iz ZDA appeared first on Consilue.

Uravnoteženi sistem kazalnikov preko prilagojenih ključnih kazalnikov uspeha omogoča hitro odzivanje na spremembe strategije in porazdelitev moči različnih interesnih skupin.

Operativna naravnanost sistema uravnoteženih kazalnikov dopušča enostaven in hiter način spremljanja izbranih ključnih kazalnikov uspeha (stanje in spreminjanje v času). Posredno pa odraža tudi prizadevanja managementa, da celovito uresničuje zadano strategijo.

Uravnoteženi sistem kazalnikov je zasnovan na način, ki odraža večplastnost ukrepov. Gre torej za celovit pristop k uresničevanju strategije podjetja.

Pogosto govorimo o naslednjih perspektivah – razvoju in učenju, notranjih procesih, strankah in finančni uspešnosti ter njihovi prepletenosti.

• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Finančna uspešnost
  Kako lastniki vidijo uspešnost družbe? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na ustvarjeno dodano vrednost, ceno delnice, tržne deleže, rast, donosnost in marže, likvidnost, preživetje, znižanje stroškov idr.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Kupci
  Kako kupci vidijo uspešnost družbe? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na zadovoljevanje potreb kupcev (novi trgi, novi izdelki in storitve), raven njihovega zadovoljstva in zvestobe.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Notranji procesi
  Kakšna je uspešnost zaposlenih in procesov? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na izboljšanje ključnih kompetenc, tehnologije, odličnosti proizvajanja, upravljanje kvalitete, upravljanje zalog, motiviranjem zaposlenih ipd.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov: Razvoj in učenje
  Kakšne možnosti razvoja in učenja imajo kadri? Pogosto se ocenjuje s kazalniki, ki se nanašajo na upravljanje družbe in ključne kadre, razvoj in raziskave, kontinuiranost izboljšav, kadrovanje idr.

Za vsak kazalnik sistema uravnoteženih kazalnikov se določi in časovno opredeli cilj ter odgovorne ljudi za njegovo izvedbo. Tak način spremljanja omogoča boljši nadzor nad izvajanjem strategije in lažje odpravljanje ozkih grl.

Prepletenost plasti sistema uravnoteženih kazalnikov zagotavlja skladnost z ročnostjo strategije in nikakor ne spodbuja kratkoročnih ukrepov, ki bi bili dolgoročno družbi škodljivi.

V nasprotju s tradicionalnim razmišljanjem, so kazalniki v okviru sistema uravnoteženih kazalnikov tako kvantitativne kot tudi kvalitativne narave. Kljub temu, pa določanje kazalnikov zahteva, da razmislimo o možnostih posodabljanja in primerjanja, stopnji zanesljivosti, objektivnosti, nosilcu odgovornosti, trenutnem stanju idr.

Na podlagi strategije in sistema uravnoteženih kazalnikov se pripravijo tudi načrti – finančni načrt, trženjski in prodajni načrt ter operativni načrt.

Vabljeni tudi k prebiranju članka Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse.

Potrebujete še kakšen bolj konkreten nasvet? Verjamete v to, da je prav strategija podjetja lahko vzvod za pomembnejši preboj vašega podjetja? Poglejmo skupaj kaj se da narediti. Kontaktirajte nas in z veseljem vam pripravimo potek sodelovanja in ponudbo!

The post Uravnoteženi sistem kazalnikov – orodje #1 appeared first on Consilue.

Vas zanima kako povečati število strank, doseči visoko raven ponovnih nakupov, optimizirati proces sprejemanja in spremljanja naročil, obdržati najbolj donosne stranke, povečati vrednost nakupov? Odgovor na to se skriva v odličnosti trženja in prodaje … del tega pa se nanaša tudi na implementacijo in uporabo ustreznega CRM sistema.

Kaj je CRM? CRM je kratica za “Customer relationship management”. Gre za filozofijo, prepričanja, orodja in pripomočke za upravljanje odnosov s strankami.

Upravljanje odnosov s strankami (t.i. CRM sistemi) omogoča vse potrebnejšo fleksibilnost organizacije in pravočasno odzivanje na trende in zahteve trga. Zagovorniki CRM prav tako poudarjajo, da je sistem osnova za to, da v centru pozornosti niso več sami izdelki in storitve, pač pa stranke in njihove potrebe.

CRM omogoča podjetju, da obstoječe stranke obdrži, promet z njimi in njihovo dobičkonosnost pa maksimizira. Odličnosti trženja in prodaje si v današnjih časih brez CRM ne gre predstavljati.

CRM program in prednosti njegove uporabe

Pogosto je izraz CRM tudi sinonim za orodja in pripomočke, ki omogočajo lažje in hitrejše upravljanje informacij. Ključne aktivnosti, na katere se nanašajo, so tako:

– strateško iskanje poslovnih priložnosti
– upravljanje podatkov o obstoječih strankah
– spremljanje vedenja, zadovoljstva in dobičkonosnosti po strankah
– celovit nadzor nad odnosi s strankami

CRM program nudi sistemsko centralizacijo informacij o strankah, daje zaposlenim možnost globljega vpogleda v njihovo vedenje in značilnosti ter tako povečuje verjetnost prodaje.

Boljši CRM sistemi

Trendi vodilnih CRM sistemov kažejo na to, da podjetja vse bolj cenijo njihovo enostavnost, preglednost, hitrost in fleksibilnost. Nepogrešljivi elementi vsakega boljšega CRM sistema pa so:

– evidenca potencialnih in obstoječih strank
– zbir informacij, ki utegnejo vplivati na nakupno odločitev pri posamezni stranki
– koledar (sestanki, naloge, opomniki, ključni mejniki idr.)
– organizacijska struktura prodajnikov in pravice dostopa
– nadzor, postavljanje ciljev in spremljanje uspešnosti prodajnikov
– analiza uspešnosti in napovedovanje prodaje

Kot odgovor na delo na terenu je vse več CRM programov na voljo tudi kot mobilna aplikacija.

Boljši CRM sistemi dodatno nudijo integracijo s pregledovalniki pošte, koledarji, orodji za pošiljanje pošte, klicanje in shranjevanje podatkov idr. Pogosto gre za aplikacije kot so npr.  Gmail / Microsoft Outlook, Google Calendar / Outlook calendar / Mobile phone calendar (iCal), Google Drive / Dropbox, MailChimp / MailPoet; SAP / Microsoft Dynamics; IP telekomunikacija idr.

Zelo pomembno je, da CRM program omogoča omejen vpogled in dostop, saj lahko v nasprotnem primeru pride do neželjene zlorabe informacij …

Kako visoko investicijo predstavlja CRM program?

CRM sistem potrebuje vsako podjetje. Bodisi na papirnatem bloku, v Excel dokumentu ali pa v obliki aplikacije. Nivo investicije v CRM sistem se običajno določi glede na to, koliko dodane vrednosti lahko doprinese …

Na trgu je kar precej aplikacij, ki so na voljo po sprejemljivih cenah, in ponujajo dovolj dobro podporo vašemu CRM sistemu. Cene so običajno določene v obliki pavšala na licenco in se gibljejo v razponu od 15 € / mesec do 250 € / mesec.

Pozor! CRM je filozofija, da vaše stranke postavite na prvo mesto. Program sam po sebi ni rešitev za izboljšanje odličnosti trženja in prodaje. Pravi potencial se doseže šele takrat, ko strateško povežemo ukrepe trženja in prodaje ter ostalih funkcij v podjetju.

The post Posodabljate CRM sistem? Iščete nov CRM program? appeared first on Consilue.