Trg torej dokazuje, da so si managerski prevzemi podjetij kot oblika odkupa vsekakor izborili svoje mesto. Tudi zahvaljujoč unikatnim prednostim, ki jih managerski prevzemi podjetij nudijo ključnim akterjem. Spodaj nekaj izbranih …

* Finančni investitorji kot partnerji v številnih primerih finančno podpirajo management oz. izvedbo transakcije. 

Managerski prevzem podjetja pa nikakor NI primerna izbira za vse. Tovrsten prevzem mora namreč podpreti tudi ustrezno ustvarjena vrednost. Slednje se s finančnim modeliranjem seveda tudi preverja.

Managerski prevzemi podjetij se med seboj precej razlikujejo in krivično bi bilo metati vse v isti koš. Ključno je zato razumeti vsebino posameznega managerskega prevzema in šele nato soditi, za kaj se pravzaprav gre. Pri tem je dobro v obzir vzeti vsaj naslednje:

• Kako se managerski prevzem podjetja financira? Kakšno je razmerje lastnih sredstev vs. sredstev drugih? O kakšnem zavarovanju/poroštvu govorimo?
• Kakšne kompetence ima management? Kakšna so s transakcijo povezana tveganja? Kakšen je finančni vzvod? Kdo vse podpira transakcijo in zakaj/kako?
• Kakšen učinek na druge deležnike se predvideva (odplačilo na račun izčrpavanja družbe vs. odplačilo na račun ustvarjanja vrednosti družbe)?
• S kakšno strokovnostjo se pristopa k izvedbi managerskega prevzema (poglobljenost dokumentacije in analiz)?

Prav je, da managerski prevzem podjetja v največji možni meri izkoristi tudi svoje unikatne prednosti. Te namreč nikakor niso zanemarljive …

* “Možnosti podpore nadaljne rasti in razvoja” ter “Kapitalsko močan in aktiven lastnik” sta prednosti, ki odražata vključenost finančnih investitorjev.

Tako kot vsaka stvar, pa imajo tudi managerski prevzemi svoje slabosti. Iz pretekle prakse se kaže, da pomembnejšo vlogo pri managerskih prevzemih pogosto odigra tudi pohlep. Velja izpostaviti predvsem točke, na katerih pade večina slabše zasnovanih primerov:

• Finančni vzvod in z njim povezana tveganja
  Managerski prevzemi v svoji naravi v številnih primerih vključujejo prvine prevzemov z vzvodom. Managerji pa v želji po “več” pogosto stremijo k uporabi prekomernega finančnega vzvoda, s čimer porastejo tudi tveganja uspešne izvedbe managerskega prevzema podjetja.
• Fokus na prevzemu, ne na tekočem poslovanju
  Preučevanje priložnosti izvedbe managerskega prevzema lahko preusmeri razmišljanje in osredotočenje managementa. Na račun tega lahko tekoče poslovanje podjetja tudi resneje trpi.
• Nedovoljeno ravnanje managementa
  V primeru managerski prevzemov gre za zares tanko mejo med korektnostjo in zlorabo položaja. Management je razvpet med stanjem in interesi pred, med in po transakciji. Pogosto obstaja nevarnost konflikta interesa, uporabe notranjih informacij itd.

Struktura managerskega prevzema podjetja zavisi od specifik primera, pomembneje pa jo zaznamujeta prav regulativa in financiranje. V Sloveniji je v preteklosti kot posledica neuspelih managerskih prevzemov sicer prišlo do vidnejših sprememb v zakonodaji.

Managerski prevzem podjetja kot oblika odkupa vsekakor ima preverjen potencial in je lahko vaša prava odločitev! Preteklost pa več kot očitno dokazuje tudi to, da tovrstne transakcije niso za vsakogar in da z njimi povezanih tveganj ne gre podcenjevati. Dovolite, da skupaj z vami presodimo, ali je tovrsten način odkupa za vas primerna poteza in kako ga lahko obrnete sebi v prid. Kontaktirajte nas TUKAJ. Spoznajte proces managerskega prevzema podjetja. Pridobite vpogled v ključne gradnike uspešnega vzorčnega primera managerskega prevzema podjetja.

The post Managerski prevzem podjetja – unikat med odkupi appeared first on Consilue.

Planiranje poslovanja je osnova uspešnemu (in manj uspešnemu) poslovnemu odločanju velikih in malih. Ne glede na to, da neoptimalno poslovanje stane, pa se številna podjetja še vedno premalo zavedajo, kako pomembno je ustrezno pripravljati plane poslovanja.

Članek v nadaljevanju podaja odgovore na številna vprašanja, ki se pojavljajo odločevalcem in/ali pripravljalcem planov poslovanja, kot npr. zakaj je planiranje poslovanja potrebno, kakšne so njegove ključne prednosti, kako poteka planiranje poslovanja, kaj vse je potrebno razumeti v samem izhodišču planiranja poslovanja, kako poslovna tveganja vplivajo na izbiro pristopa, kako določiti referenčne predpostavke, kašne so s tem povezane dileme, na kaj je potrebno paziti pri planiranju poslovanja itd. 

Na številne pomanjkljivosti v planiranju poslovanja je opozorila nenazadnje tudi COVID kriza. V luči potrebe po hitrem ukrepanju, so poslovne odločitve temeljile na nerazumnih predpostavkah. Napačno predvideno trajanje učinka, znatnost učinka ali pa kaj tretjega, pa se je prelevilo v (nepotrebno) dodatno breme za podjetje. 

Planiranje poslovanja prinaša številne prednosti, kot ključne pa velja izpostaviti predvsem:

• Poglobljeno razumevanje “vzrok – posledica” in “sprememba – učinek” 
  Na poslovanje podjetij danes vplivajo številni faktorji. Planiranje poslovanja pa predstavlja osnovo za razumevanje in predvidevanje kompleksnih sistemov. Ustrezne poslovne odločitve se namreč lahko sprejemajo le, če smo ustrezno informirani. To pa hkrati izboljšuje tudi sposobnost hitrega odzivanja.
• Upravljanje s tveganji
  Prihodnost je odprta množica in prav je, da se jo kot tako tudi razume. Dobro je vedeti, kaj se npr. pričakuje z večjo verjetnostjo in katere so še verjetne skrajnosti (odmik v pozitivno oz. negativno stran). Ali pa npr. kakšna je verjetnost za uresničitev planiranega in kakšno porazdelitev se pričakuje. Planiranje poslovanja omogoča ustreznejšo obravnavo upravljanja s tveganji.
• Možnosti simuliranja in iskanja optimalnih poslovnih odločitev
  Planiranje poslovanja omogoča sistematski pristop k sprejemanju poslovnih odločitev. Stremljenje k agilnem planiranju pa je hkrati tudi osnova agilnemu poslovanju. Povzroča tudi pomemben zasuk v miselnosti in korporativni kulturi, saj vpletene osredotoča na prihodnost (in razvoj bodočih priložnosti). Za razliko od alternativnih pristopov, nam planiranje poslovanja omogoči, da zares razumemo “WHY behind WHY” in “WHAT IF”.
• Boljši odnosi z relevantnimi deleženiki
  Boljše in agilnejše poslovanje, večja informiranost in zanesljivost informacij so osnova boljšim odnosom med podjetjem in relevantnimi deležniki. 

Planiranje poslovanja – proces

Sklop 1: Izhodišča planiranja poslovanja

K planiranju poslovanja se pristopa iz različnih razlogov. V večini primerov pa vidimo, da gre za reakcijsko početje. Kot ključni razlogi se običajno navajajo:

• Odstopanje od pričakovanj v preteklem poslovanju (neuspešnosti, neučinkovitosti, nezanesljivosti itd.)
• Neustrezen obstoječi pristop k planiranju poslovanja (enkratni dogodki, odstopanja plan-dejansko, postopkovne napake in pomanjkljivosti, nove potrebe pri planiranju poslovanja itd.)
• Zaznano neustrezno naslavljanje tveganj (spremembe splošnega tveganja, spremembe vplivov in intenzivnosti posameznih tveganj)
• Razvoj odnosa z zunanjimi interesnimi skupinami (usklajevanje interesov, neizpolnjevanje zavez)
• Proaktivnen pristop k novostim in izboljšavam

V splošnem lahko rečemo, da se planiranje poslovanja uporablja s strani različnih interesnih skupin, na različnih nivojih in za različne namene. V pomoč pa je naslednje:

• Kakšna je narava poslovne odločitve, kdo je prejemnik ter kakšne so njegove potrebe in pričakovanja?
  Npr. srednji management za svoje operativno odločanje ceni predvsem enostavno dostopne in pravočasne informacije; višji management za svoje strateško odločanje ceni celovitost in poglobljenost; zunanje interesne skupine pa cenijo transparentnost, zanesljivost in objektivnost.
• Kakšen je namen planiranja poslovanja? 
  Nameni planiranja poslovanja so lahko zelo različni. Lahko gre za npr. pridobitev in urejanje financiranja, upravljanje odnosov z investitorji, usklajevanje interesov deležnikov, strateško odločanje (vezano na npr. večje investicije, prevzeme podjetij, vstope na nove trge, akcijske načrte prestrukturiranja poslovanja, testiranja konceptov poslovnih strategij, optimiziranje strukture virov financiranja, predvidevanje politike dividend, ocenjevanje vrednosti, upravljanje s tveganji) in operativno odločanje (vezano na npr. planiranje prodaje, planiranje nabave, planiranje proizvodnje in alokacija resursov, investiranje v opredmetena sredstva, financiranje spremembe v neto obratnem kapitalu).

Sklop 2: Pristop k planiranju poslovanja

Pristop k planiranju poslovanja je v prvi vrsti odvisen od tega, s kakšnim tveganjem se povezuje poslovanje posameznega podjetja. Spodaj so prikazane pogostejše izbire – opcije, scenariji poslovanja in finančne projekcije.

Odločitvi glede pristopa k planiranju poslovanja sledi osrednji in najpomembnejši del planiranja poslovanja – iskanje in preučevanje možnosti ukrepanja. Aktivnost zahteva širokogledost, občutek za razvoj dogodkov in poglobljeno razumevanje poslovanja. Predvsem pa je pomembno, da zares vključimo v naš horizont vse verjetnejše in primernejše ukrepe, ki so nam na voljo. Možnosti je potrebno razumeti v kontekstu prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti. Velja pa omeniti, da morajo biti skladne tudi z interesi relevantnih deležnikov (npr. lastniki, posojilodajalci, zaposleni).

Primer vizualizacije izbiranja in preučevanja možnosti – optimiziranje zasedenosti kapacitet v kontekstu z operativno učinkovitostjo poslovanja in rastjo trga.

Sklop 3: Izvedba planiranja poslovanja

Izvedba planiranja poslovanja nastopi z zbiranjem vhodnih podatkov in opredelitvijo do predpostavk. Poskrbeti moramo, da so predpostavke določene smiselno in na ustrezni osnovi. Od uporabe predpostavk namreč zavisi ustreznost pripravljenih scenarijev in finančnih projekcij. Ključnega pomena je, da jih razumemo v kontekstu njihove zanesljivosti. Torej odvisno od tega, na čem temeljijo. Potrebno je razumeti vir, metode pridobivanja, vzorec opazovanj ipd. V praksi se predpostavke prepogosto in preveč zanašajo na zgodovinska dejstva, premalo pa so usmerjene v prihodnost. 

Ko so predpostavke določene, se poskrbi tudi za njihovo ustrezno umestitev v scenarije poslovanja in finančne projekcije. Dilem pri tovrstnem početju je običajno precej. Precej pa jih zahteva tudi subjektivne presoje. Lahko jih ponazorimo na primeru določanja planirane rasti neto prodaje. Poraja se vprašanje ali temeljimo predpostavko na vhodnih podatkih CRM sistema, ocenah poslovodstva, na historičnih podatkih, na povprečni stopnji rasti industrije, na povprečni stopnji rasti primerljivih podjetij, na stopnji gospodarske rasti ali stopnji inflacije. Kdaj in zakaj uporabimo kakšno predpostavko? Kako pridobimo informacije? Katere ocene so realne in katere ne? Kateri viri se razumejo kot bolj zanesljivi? Itd.

Finančne projekcije, scenariji in opcije omogočajo učinkovito komunikacijo z deležniki. Tako kot pri pisni komunikaciji, pa je tudi v tem primeru potrebno poskrbeti za ustrezno strukturo in vsebino. Paziti moramo naprimer, da so ukrepi ustrezno računovodsko evidentirani, da plani odražajo spoštovanje obstoječih zavez podjetja, da je časovni horizont planiranja poslovanja ustrezen, da vizualno ustrezno sporočamo bistvene stvari, itd. Ne glede na vse, pa je ključno tudi to, da so plani enostavno razumljivi in da odražajo smiselne ukrepe.

Za uspešno planiranje poslovanja srednje velikih in velikih podjetjih je včasih potrebno izbrati oz. sestaviti tudi pravo ekipo. Med glavnimi razlogi za tovrstno ravnanje je zanesljivost planov. Če plane pripravljajo odgovorni na nižjih ravneh, plani najverjetneje odražajo realnejšo sliko, saj so pripravljeni s strani osebe, za katero se domneva, da je bolje informirana. Tovrstna planiranja se pogosto pripravljajo po pristopu – “od zgoraj navzdol” in “od spodaj navzgor”. V prvem koraku poslovodstvo usmeri odgovorne na nižjih nivojih, ti pa skladno z usmeritvami nato pripravijo plane. Taki plani so na nek način normativ, zato se v prvi vrsti stremi k skladnosti z usmeritvami poslovodstva, ki pa niso nujno realne. Prav slednje je v številnih primerih tudi razlog, da lahko, ni pa nujno, v podjetju prihaja do neoptimalnosti, konfliktov in nezadovoljstva.

Od narave potrebe je sicer odvisno, ali je smiselno razmišljati o podpori z IT tehnologijo. Če govorimo o operativnem odločanju je to največkrat smiselno, za strateške potrebe pa pogosto niti ne. 

Spremembe so stalnica. Plani kot taki pa relativno hitro vsebujejo tudi elemente netočnosti. Pogosto je zanašanje na take poslovne plane in to škoduje poslovnim odločitvam. Dwight  D. Eisenhower je nekoč lepo dejal: “V pripravah na bitko so se plani vedno izkazali za nekoristne, planiranje pa kot nepogrešljivo.” 

Presojanje ustreznosti planiranja poslovanja

Med ustreznim in neustreznim planiranjem poslovanja je v resnici zelo tanka črta. Spodaj se prikazuje v kontekstu ključnih petih tveganj.

Kot poslovni in finančni svetovalci poznamo dobro prakso planiranja poslovanja. Ponudimo vam lahko pomoč in podporo pri pripravi planov poslovanja, neodvisnem pregledu planov poslovanja ter izvedbo s plani povezanih storitev. Dobro vemo, kje se stvari lomijo. Kaj se smatra za obvezno. Kdo kaj potrebuje in pričakuje. Uspešno pa smo pomagali tudi že številnim. 

Poskrbite za vaš uspeh! Kontaktirajte nas TUKAJ.

The post Planiranje poslovanja ^2 – finančne projekcije, scenariji in opcije appeared first on Consilue.

Vsak primer prestrukturiranja je sicer zgodba zase. Za lažje razumevanje specifik posameznega primera si zato običajno zastavljamo vprašanja. Npr. ali je interes za sporazumen preobrat poslovanja, kakšna je vrednost družbe in kdo je njen ekonomski lastnik, kakšne so zahteve po dodatni likvidnosti, ali je jedro družbe zdravo, kakšen je vpliv alternativnih scenarijev prestrukturiranju podjetja, kakšen vpliv ima likvidacija družbe na deležnike, ali obstaja interes po prevzemu družbe, kako so viri sredstev zavarovani ipd. Le na tak način lahko ustrezno razumemo situacijo, v kateri se je podjetje znašlo. 

Prestrukturiranje podjetja zahteva podporo relevantnih deležnikov. Prav deležniki so namreč tisti, ki tako ali drugače pomagajo nositi breme prestrukturiranja podjetja – npr. banke z moratoriji na odplačila glavnic in obresti, kupci in dobavitelji s spremenjenimi komercialnimi pogoji, zaposleni z nižjimi plačami itd. Ustrezna vpletenost lastnikov, zaupanje v pozitiven razplet in številni drugi faktorji so osnova za to, da se interesi deležnikov uspejo poenotiti.

Grafika prikazuje faze slabšanja poslovanja, skozi katere gre podjetje, ki se znajde v težavah. Ko podjetje doseže kritično točko, mu začne groziti insolventnost. Iz eksponentnosti krivulje je razvidno, da je časa in manevrskega prostora za ukrepanje v kasnejših fazah krivulje vse manj. V kasnejših fazah pa je vse nižja tudi verjetnost uspešnega prestrukturiranja podjetja. To je tudi razlog, zakaj prestrukturiranje poslovanja poteka v treh fazah:

• Faza 1: Izogib insolventnosti in zagotovitev ustrezne likvidnosti (glej Korak 1 na krivulji)
• Faza 2: Prestrukturiranje poslovanja (glej Korak 2 na krivulji)
• Faza 3: Zagotovitev varnosti v bodoče

Pogoj za uspešno prestrukturiranje podjetja je, da k procesu pristopimo celovito. Celovit proces prestrukturiranja podjetja vsebuje tako finančno prestrukturiranje kot tudi operativno prestrukturiranje in strateško prestrukturiranje. Finančno prestrukturiranje je običajno osnova, saj se izvede najhitreje, potreben pa je tudi iz vidika zagotavljanja ustrezne likvidnosti. Dejstvo pa je, da izbrani finančni ukrepi (npr. naslavljanje likvidnostne vrzeli, zagotovitev ustreznejše kapitalske strukture itd.) sami po sebi še ne rešujejo problema, le spreminjajo njegovo dinamiko.

Zmotno je misliti, da se neoptimalno poslovanje podjetja prepozna od daleč. V nadaljevanju so zato izpostavljeni primer, ki to demonstrirajo:

• Primer 1: Sprememba zunanjih pogojev kot odraz nastopa kriznih razmer
  Pred veliko finančno krizo (beri: obdobje 2006-2008) se je npr. pri številnih vodilnih slovenskih podjetjih dogajalo, da so jemala kratkoročne kredite za financiranje dolgoročnih projektov. Z drugimi besedami, iskala so prihranke na račun vrzeli v ročnosti, niso pa se zavedala s tem povezanih tveganj. Z nastopom finančne krize so se v bančnem sistemu pojavili kreditni krči in številna podjetja niso bila uspešna pri reprogramih kratkoročnih posojil. Čez noč so se pojavila v t.i. likvidnostni krizi z zelo resno potrebo po prestrukturiranju poslovanja. Reševanje je temeljilo na odprodaji premoženja v najslabših možnih časih, na račun tega pa je bilo uničene zares precej vrednosti.
• Primer 2: Spremembe zunanjih pogojev kot odraz spreminjanja silnic moči v industriji
  Številna slovenska podjetja so kot odraz konsolidacije in razmerja moči v svoji industriji vse bolj odvisna od svojih kupcev. S tovrstno hibo so kontinuirano izpostavljena tudi precejšnjim tveganjem. To se še posebej izrazito kaže v zadnjih desetletjih naprimer v trgovini na drobno, kjer izbrani trgovci kot odraz vse slabšega poslovanja povečujejo pritisk na svoje dobavitelje. S povečevanjem poslovnih obveznosti pa se na dobavitelje tako ne prenaša le financiranje, pač pa se povečuje tudi njihova izpostavljenost do teh kupcev. Precej podjetij se je že, precej pa se jih še bo soočilo s t.i. likvidnostno krizo in z vse bolj omejenimi možnostmi za prestrukturiranje svojega poslovanja.
• Primer 3: Neustrezno investiranje
  Pogosto se dogaja, da se podjetja uštejejo pri investiranju v npr. nepremičnine ali stroje. Pogostejše napake so neustrezna izbira investicije, neustrezna izbira dobavitelja, neustrezno financiranje nakupa, neustrezna časovna umestitev projekta, neustrezna ocena s projektom povezanih koristi in tveganj, neustrezna zagotovila za posel itd. Tovrstni projekti so običajno večji in slabše likvidni. Hitro lahko zamajejo poslovanje podjetja in resneje ogrozijo njegov obstoj.

Na obzorju se vedno znova pojavljajo tudi številne nove nevarnosti, ki pretijo podjetjem. Velik izziv za poslovanje prinaša nenazadnje tudi t.i. COVID kriza. Številna podjetja je presenetila, čeprav je v resnici prekinila zgodovinsko najdaljše obdobje prosperitete. Nastopila je izjemno hitro in z znatnim učinkom na poslovanje podjetij v izbranih industrijah. Dejanski efekt krize se v realnem gospodarstvu zaradi številnih ukrepov v svojem pravem obsegu sicer še ni začutil. Ustvarja pa se klima, ki spodbuja podjetja, da s premostitvenimi posojili ohranjajo ravni svojega obsega in tako nase prevzemajo dodatna bremena. Tako početje je seveda smotrno, če govorimo o kratkoročnem šoku. Relevantno vprašanje pa je, ali je pandemija (proti kateri še nimamo cepiva) zares kratkoročne narave? Nobena primerljiva pretekla pandemija in ekonomska kriza, ki jo je ta povzročila, do sedaj namreč ni trajala le kratek čas.

Statistika kaže, da število prestrukturiranj podjetij poraste v dveh ali treh letih po doseženem dnu ekonomskega cikla. Trg s krizami torej dosledno skrbi za naravno selekcijo. Ni pa sicer nujno, da mora priti kriza ali pa da ste slabo podjetje, da končate slabo. Dovolj je že napaka ali pa nedoslednost. Pomembno je, da se zavedate in sproti odpravljate neoptimalnosti vašega poslovanja, še preden se znajdete v situaciji, ko se zadeve zares zakomplicirajo. V okviru izvedbe neodvisnega pregleda poslovanja podjetja vam pri tem lahko pomaga neodvisen svetovalec, ki poda objektivno oceno poslovanja vašega podjetja in izpostavi izbrane potencialne izboljšave. Tovrstna storitev lahko dopolni vaše razmišljanje in hkrati poskrbi, da pravočasno začnete delovati preventivno. Storitev bo nenazadnje pripomogla tudi k vzpostavitvi večjega zaupanja med deležniki in povečanju transparentnosti vašega poslovanja.

Za uspešen pristop k prestrukturiranju podjetja je pomembno poznati tudi dobro prakso. Povsem logično, a pogosto spregledano dejstvo se naprimer nanaša že na sam pristop k iskanju izboljšav v podjetju. Širini je potrebno dati prednost pred globino. Statistična verjetnost za uspeh prestrukturiranja podjetja je namreč večja, če se predvidi več ukrepov in če se ti med seboj povezujejo. Bistveno lažje in hitreje je namreč izboljšati več stvari po malo, kot nekaj izbranih stvari precej. Grafika prikazuje prestrukturiranje podjetja v kontekstu vzrokov in ukrepov. Prikaz temelji na t.i. EBIT mostu. 

Prestrukturiranje podjetja mora temeljiti na nenaslovljenem potencialu izbranega podjetja. Ta potencial je potrebno najti in ga izkoristiti. V preteklosti smo že opisovali elemente prestrukturiranja poslovanja v kontekstu poceni prevzema podjetja in po-prevzemne strategije. Primer nazorno prikazuje, kako široko je včasih potrebno razmišljati.

Prestrukturiranje podjetja s seboj prinaša precej izzivov. Eden ključnih je tudi upravljanje s spremembami – pripravljenost na spremembe, razvoj sposobnosti upravljanja sprememb, aktiviranje podpore in nenazadnje tudi izvedba sprememb. Osrednji člen upravljanja sprememb je vodstvo. Za pozitiven razplet je zato pomembno, da je vodstvo podjetja, ki je predmet prestrukturiranja, pravo in da verjame ter stoji za izvedbo akcijskega načrta prestrukturiranja podjetja.

Uspešen obrat poslovanja od podjetja zahteva med drugim tudi agilnost. Dosežemo jo lahko z izbiro pravih partnerjev in z ustrezno komunikacijo. Kot odraz vse večje težnje po prvem so v razvitem svetu vse pogostejše tudi alternativni viri financiranja in alternativni finančni instrumenti. Naprimer komercialne banke v kapitalski strukturi dopolnjujejo ponudniki privatnega dolga, podjetja v težavah se odločajo za izdajaje obveznic z dolgoročnejšo dospelostjo ipd.

Dejstvo je, da prestrukturiranje podjetja zahteva ustrezno znanje in izkušnje. Ker so tovrstne situacije redkejše, se podjetja po pomoč ali vsaj del pomoči obračajo k specializiranim zunanjim svetovalcem. Uspešen pristop k prestrukturiranju podjetja zahteva, da se na stvari pogleda iz pravega zornega kota. Z ustreznim znanjem in izkušnjami. S strokovnjakom, ki mu lahko zaupate.

Ne gre se slepiti. Prestrukturiranje podjetja je težko. Zelo težko. Težko je iskati pomoč, ko se dogajajo slabe stvari. Težko je prepričati posojilodajalce in investitorje, da vas podprejo, ko analize preteklega poslovanja kažejo drugače. Težko je odprodati ali zapreti divizijo, ki ste ji posvetili toliko časa in vanjo vložili toliko napora. Težko je odpustiti ljudi, ki so odvisni od dohodka, ki jim ga zagotavlja služba. Težko je doseči nestandardne komercialne pogoje pri kupcih in dobaviteljih itd. Dejstvo pa je, da je treba iti čez to. In lažje bo danes kot jutri.

Številna podjetja se resnosti svojih težav zavejo šele, ko jih na to opozorijo banke ali drugi posojilodajalci. Ti običajno izpostavijo visoke kazalnike zadolženosti in/ali relativno nizke donose (npr. kazalec EBITDA/finančne obresti > 1x; kazalec D/E > 100%; kazalec Finančni dolg/EBITDA > 4x; kazalec ROA ali ROE < 10%) in dejstvo, da se potrebe po dodatnih likvidnostnih sredstvih povečujejo. Ta faza je za podjetje iz vidika ukrepanja že relativno pozna za prestrukturiranje poslovanja. Kot odraz neukrepanja pa se je zelo verjetno uničilo že precej vrednosti. 

Neoptimalno stanje stane. Vpliva na izgubljanje vaše konkurenčnosti, uničuje korporativno kulturo v vašem podjetju, slabša vaše odnose z deležniki, itd. Če potrebujete pomoč, poskrbite, da jo dobite čimprej. Manevrskega prostora in časa za ukrepanje je v težkih časih vedno premalo. Kontaktirajte nas TUKAJ. Dovolite, da skupaj prestrukturamo poslovanje vašega podjetja. 

The post Prestrukturiranje podjetja – uporabni nasveti, triki, usmeritve appeared first on Consilue.

Snovanje poslovnega modela s priročnim orodjem

Dejstvo je, da danes za uspeh potrebujemo več kot le izdelek/storitev. Potrebujemo celosten zmagovalni poslovni model. Orodje kot je poslovni okvir nam omogoča, da poslovni model ustrezno razčlenimo in da razumemo vzročno-posledične povezave med posameznimi sestavinami.

Poslovni okvir se pogosto nanaša na 12 sestavin poslovnega modela:

• Problem – Kakšna opravila ter napore (brez vaše rešitve) opravljajo končni uporabniki?
• Rešitev – Kateri so načini reševanja zapisanega problema?
• Edinstvena ponujena vrednost – V čem se rešitev razlikuje od konkurence in kaj jo postavlja v center pozornosti?
• Ključni viri – Kateri viri so ključni za oblikovanje konkurenčnih prednosti (npr. patenti, blagovna znamka, kultura podjetja ipd.)?
• Kanali – Katere tržne poti se uporablja za prodajo kupcem (stroški posameznega kanala vs. zmožnost pridobivanja povratnih informacij)?
• Ciljni segmenti – Na katere potencialne uporabnike/kupce ciljamo in katere so njihove lastnosti?
• Kazalniki – Kakšna bo naša matrika za merjenje uspeha?
• Ključni partnerji – Kateri so strateški partnerji (dobavitelji, kupci, posojilodajalci, investitorji)?
• Tveganja – Katera so ključna tveganja, ki se navezujejo na poslovanje?
• Viri prihodkov – Od kje generiramo prihodke in kakšna je naša cenovna politika?
• Struktura stroškov – Kateri so operativni stroški in kakšna je donosnost?
• Ključne aktivnosti – Katere so tiste aktivnosti, ki korak za korakom vodijo do cilja?

Brezplačen prenos PDF dokumenta za vašo uporabo.

Orodje kot je poslovni okvir predstavlja tako rekoč prvi korak v pripravi resnejšega poslovnega načrta, nikakor pa to orodje ni vse kar je potrebno storiti. Poslovni okvir poskrbi, da razmišljamo pravilno in da stremimo k izvajanju pravih stvari. Zadeva pa se v resnici pogosto lomi v poznavanju in analiziranju podrobnosti.

Pri oblikovanju poslovnega modela je potrebno imeti v mislih med drugim tudi to, da se je potrebno osredotočiti na iskanje največjih vrzeli in posledično ustvarjanje najvišje dodane vrednosti in da uspeh nikakor ni pogojen z izstopanjem v prav vseh sestavinah poslovnega okvirja. Zelo pogosto velja tudi to, da ni mogoče ustvariti, oblikovati ter pozicionirati proizvoda prav za vse in da je velikokrat bolje imeti v mislih bolj specifične končne uporabnike in/ali kupce.

Snovanje poslovnega modela sovpada med drugim tudi z vprašanji kako najti tisti pravi problem končnega uporabnika in kako ga zares učinkovito nasloviti, kako vzbuditi pozornost pri končnih uporabnikih in kupcih, kako spremljati in posodabljati pristop, kako vedeti kdaj je zares pravi čas za spremembe, kako maksimizirati svoj izplen itd. V kolikor si želite odpreti nove dimenzije razmišljanja, vam na taka in drugačna vprašanja z veseljem pomagamo odgovoriti tudi mi …

Preberite si več na temo POSLOVNA STRATEGIJA in POSLOVNI NAČRT.

The post Kako izgleda zmagovalni poslovni model? appeared first on Consilue.