Vsak primer prestrukturiranja je sicer zgodba zase. Za lažje razumevanje specifik posameznega primera si zato običajno zastavljamo vprašanja. Npr. ali je interes za sporazumen preobrat poslovanja, kakšna je vrednost družbe in kdo je njen ekonomski lastnik, kakšne so zahteve po dodatni likvidnosti, ali je jedro družbe zdravo, kakšen je vpliv alternativnih scenarijev prestrukturiranju podjetja, kakšen vpliv ima likvidacija družbe na deležnike, ali obstaja interes po prevzemu družbe, kako so viri sredstev zavarovani ipd. Le na tak način lahko ustrezno razumemo situacijo, v kateri se je podjetje znašlo. 

Prestrukturiranje podjetja zahteva podporo relevantnih deležnikov. Prav deležniki so namreč tisti, ki tako ali drugače pomagajo nositi breme prestrukturiranja podjetja – npr. banke z moratoriji na odplačila glavnic in obresti, kupci in dobavitelji s spremenjenimi komercialnimi pogoji, zaposleni z nižjimi plačami itd. Ustrezna vpletenost lastnikov, zaupanje v pozitiven razplet in številni drugi faktorji so osnova za to, da se interesi deležnikov uspejo poenotiti.

Grafika prikazuje faze slabšanja poslovanja, skozi katere gre podjetje, ki se znajde v težavah. Ko podjetje doseže kritično točko, mu začne groziti insolventnost. Iz eksponentnosti krivulje je razvidno, da je časa in manevrskega prostora za ukrepanje v kasnejših fazah krivulje vse manj. V kasnejših fazah pa je vse nižja tudi verjetnost uspešnega prestrukturiranja podjetja. To je tudi razlog, zakaj prestrukturiranje poslovanja poteka v treh fazah:

• Faza 1: Izogib insolventnosti in zagotovitev ustrezne likvidnosti (glej Korak 1 na krivulji)
• Faza 2: Prestrukturiranje poslovanja (glej Korak 2 na krivulji)
• Faza 3: Zagotovitev varnosti v bodoče

Pogoj za uspešno prestrukturiranje podjetja je, da k procesu pristopimo celovito. Celovit proces prestrukturiranja podjetja vsebuje tako finančno prestrukturiranje kot tudi operativno prestrukturiranje in strateško prestrukturiranje. Finančno prestrukturiranje je običajno osnova, saj se izvede najhitreje, potreben pa je tudi iz vidika zagotavljanja ustrezne likvidnosti. Dejstvo pa je, da izbrani finančni ukrepi (npr. naslavljanje likvidnostne vrzeli, zagotovitev ustreznejše kapitalske strukture itd.) sami po sebi še ne rešujejo problema, le spreminjajo njegovo dinamiko.

Zmotno je misliti, da se neoptimalno poslovanje podjetja prepozna od daleč. V nadaljevanju so zato izpostavljeni primer, ki to demonstrirajo:

• Primer 1: Sprememba zunanjih pogojev kot odraz nastopa kriznih razmer
  Pred veliko finančno krizo (beri: obdobje 2006-2008) se je npr. pri številnih vodilnih slovenskih podjetjih dogajalo, da so jemala kratkoročne kredite za financiranje dolgoročnih projektov. Z drugimi besedami, iskala so prihranke na račun vrzeli v ročnosti, niso pa se zavedala s tem povezanih tveganj. Z nastopom finančne krize so se v bančnem sistemu pojavili kreditni krči in številna podjetja niso bila uspešna pri reprogramih kratkoročnih posojil. Čez noč so se pojavila v t.i. likvidnostni krizi z zelo resno potrebo po prestrukturiranju poslovanja. Reševanje je temeljilo na odprodaji premoženja v najslabših možnih časih, na račun tega pa je bilo uničene zares precej vrednosti.
• Primer 2: Spremembe zunanjih pogojev kot odraz spreminjanja silnic moči v industriji
  Številna slovenska podjetja so kot odraz konsolidacije in razmerja moči v svoji industriji vse bolj odvisna od svojih kupcev. S tovrstno hibo so kontinuirano izpostavljena tudi precejšnjim tveganjem. To se še posebej izrazito kaže v zadnjih desetletjih naprimer v trgovini na drobno, kjer izbrani trgovci kot odraz vse slabšega poslovanja povečujejo pritisk na svoje dobavitelje. S povečevanjem poslovnih obveznosti pa se na dobavitelje tako ne prenaša le financiranje, pač pa se povečuje tudi njihova izpostavljenost do teh kupcev. Precej podjetij se je že, precej pa se jih še bo soočilo s t.i. likvidnostno krizo in z vse bolj omejenimi možnostmi za prestrukturiranje svojega poslovanja.
• Primer 3: Neustrezno investiranje
  Pogosto se dogaja, da se podjetja uštejejo pri investiranju v npr. nepremičnine ali stroje. Pogostejše napake so neustrezna izbira investicije, neustrezna izbira dobavitelja, neustrezno financiranje nakupa, neustrezna časovna umestitev projekta, neustrezna ocena s projektom povezanih koristi in tveganj, neustrezna zagotovila za posel itd. Tovrstni projekti so običajno večji in slabše likvidni. Hitro lahko zamajejo poslovanje podjetja in resneje ogrozijo njegov obstoj.

Na obzorju se vedno znova pojavljajo tudi številne nove nevarnosti, ki pretijo podjetjem. Velik izziv za poslovanje prinaša nenazadnje tudi t.i. COVID kriza. Številna podjetja je presenetila, čeprav je v resnici prekinila zgodovinsko najdaljše obdobje prosperitete. Nastopila je izjemno hitro in z znatnim učinkom na poslovanje podjetij v izbranih industrijah. Dejanski efekt krize se v realnem gospodarstvu zaradi številnih ukrepov v svojem pravem obsegu sicer še ni začutil. Ustvarja pa se klima, ki spodbuja podjetja, da s premostitvenimi posojili ohranjajo ravni svojega obsega in tako nase prevzemajo dodatna bremena. Tako početje je seveda smotrno, če govorimo o kratkoročnem šoku. Relevantno vprašanje pa je, ali je pandemija (proti kateri še nimamo cepiva) zares kratkoročne narave? Nobena primerljiva pretekla pandemija in ekonomska kriza, ki jo je ta povzročila, do sedaj namreč ni trajala le kratek čas.

Statistika kaže, da število prestrukturiranj podjetij poraste v dveh ali treh letih po doseženem dnu ekonomskega cikla. Trg s krizami torej dosledno skrbi za naravno selekcijo. Ni pa sicer nujno, da mora priti kriza ali pa da ste slabo podjetje, da končate slabo. Dovolj je že napaka ali pa nedoslednost. Pomembno je, da se zavedate in sproti odpravljate neoptimalnosti vašega poslovanja, še preden se znajdete v situaciji, ko se zadeve zares zakomplicirajo. V okviru izvedbe neodvisnega pregleda poslovanja podjetja vam pri tem lahko pomaga neodvisen svetovalec, ki poda objektivno oceno poslovanja vašega podjetja in izpostavi izbrane potencialne izboljšave. Tovrstna storitev lahko dopolni vaše razmišljanje in hkrati poskrbi, da pravočasno začnete delovati preventivno. Storitev bo nenazadnje pripomogla tudi k vzpostavitvi večjega zaupanja med deležniki in povečanju transparentnosti vašega poslovanja.

Za uspešen pristop k prestrukturiranju podjetja je pomembno poznati tudi dobro prakso. Povsem logično, a pogosto spregledano dejstvo se naprimer nanaša že na sam pristop k iskanju izboljšav v podjetju. Širini je potrebno dati prednost pred globino. Statistična verjetnost za uspeh prestrukturiranja podjetja je namreč večja, če se predvidi več ukrepov in če se ti med seboj povezujejo. Bistveno lažje in hitreje je namreč izboljšati več stvari po malo, kot nekaj izbranih stvari precej. Grafika prikazuje prestrukturiranje podjetja v kontekstu vzrokov in ukrepov. Prikaz temelji na t.i. EBIT mostu. 

Prestrukturiranje podjetja mora temeljiti na nenaslovljenem potencialu izbranega podjetja. Ta potencial je potrebno najti in ga izkoristiti. V preteklosti smo že opisovali elemente prestrukturiranja poslovanja v kontekstu poceni prevzema podjetja in po-prevzemne strategije. Primer nazorno prikazuje, kako široko je včasih potrebno razmišljati.

Prestrukturiranje podjetja s seboj prinaša precej izzivov. Eden ključnih je tudi upravljanje s spremembami – pripravljenost na spremembe, razvoj sposobnosti upravljanja sprememb, aktiviranje podpore in nenazadnje tudi izvedba sprememb. Osrednji člen upravljanja sprememb je vodstvo. Za pozitiven razplet je zato pomembno, da je vodstvo podjetja, ki je predmet prestrukturiranja, pravo in da verjame ter stoji za izvedbo akcijskega načrta prestrukturiranja podjetja.

Uspešen obrat poslovanja od podjetja zahteva med drugim tudi agilnost. Dosežemo jo lahko z izbiro pravih partnerjev in z ustrezno komunikacijo. Kot odraz vse večje težnje po prvem so v razvitem svetu vse pogostejše tudi alternativni viri financiranja in alternativni finančni instrumenti. Naprimer komercialne banke v kapitalski strukturi dopolnjujejo ponudniki privatnega dolga, podjetja v težavah se odločajo za izdajaje obveznic z dolgoročnejšo dospelostjo ipd.

Dejstvo je, da prestrukturiranje podjetja zahteva ustrezno znanje in izkušnje. Ker so tovrstne situacije redkejše, se podjetja po pomoč ali vsaj del pomoči obračajo k specializiranim zunanjim svetovalcem. Uspešen pristop k prestrukturiranju podjetja zahteva, da se na stvari pogleda iz pravega zornega kota. Z ustreznim znanjem in izkušnjami. S strokovnjakom, ki mu lahko zaupate.

Ne gre se slepiti. Prestrukturiranje podjetja je težko. Zelo težko. Težko je iskati pomoč, ko se dogajajo slabe stvari. Težko je prepričati posojilodajalce in investitorje, da vas podprejo, ko analize preteklega poslovanja kažejo drugače. Težko je odprodati ali zapreti divizijo, ki ste ji posvetili toliko časa in vanjo vložili toliko napora. Težko je odpustiti ljudi, ki so odvisni od dohodka, ki jim ga zagotavlja služba. Težko je doseči nestandardne komercialne pogoje pri kupcih in dobaviteljih itd. Dejstvo pa je, da je treba iti čez to. In lažje bo danes kot jutri.

Številna podjetja se resnosti svojih težav zavejo šele, ko jih na to opozorijo banke ali drugi posojilodajalci. Ti običajno izpostavijo visoke kazalnike zadolženosti in/ali relativno nizke donose (npr. kazalec EBITDA/finančne obresti > 1x; kazalec D/E > 100%; kazalec Finančni dolg/EBITDA > 4x; kazalec ROA ali ROE < 10%) in dejstvo, da se potrebe po dodatnih likvidnostnih sredstvih povečujejo. Ta faza je za podjetje iz vidika ukrepanja že relativno pozna za prestrukturiranje poslovanja. Kot odraz neukrepanja pa se je zelo verjetno uničilo že precej vrednosti. 

Neoptimalno stanje stane. Vpliva na izgubljanje vaše konkurenčnosti, uničuje korporativno kulturo v vašem podjetju, slabša vaše odnose z deležniki, itd. Če potrebujete pomoč, poskrbite, da jo dobite čimprej. Manevrskega prostora in časa za ukrepanje je v težkih časih vedno premalo. Kontaktirajte nas TUKAJ. Dovolite, da skupaj prestrukturamo poslovanje vašega podjetja. 

The post Prestrukturiranje podjetja – uporabni nasveti, triki, usmeritve appeared first on Consilue.

Snovanje poslovnega modela s priročnim orodjem

Dejstvo je, da danes za uspeh potrebujemo več kot le izdelek/storitev. Potrebujemo celosten zmagovalni poslovni model. Orodje kot je poslovni okvir nam omogoča, da poslovni model ustrezno razčlenimo in da razumemo vzročno-posledične povezave med posameznimi sestavinami.

Poslovni okvir se pogosto nanaša na 12 sestavin poslovnega modela:

• Problem – Kakšna opravila ter napore (brez vaše rešitve) opravljajo končni uporabniki?
• Rešitev – Kateri so načini reševanja zapisanega problema?
• Edinstvena ponujena vrednost – V čem se rešitev razlikuje od konkurence in kaj jo postavlja v center pozornosti?
• Ključni viri – Kateri viri so ključni za oblikovanje konkurenčnih prednosti (npr. patenti, blagovna znamka, kultura podjetja ipd.)?
• Kanali – Katere tržne poti se uporablja za prodajo kupcem (stroški posameznega kanala vs. zmožnost pridobivanja povratnih informacij)?
• Ciljni segmenti – Na katere potencialne uporabnike/kupce ciljamo in katere so njihove lastnosti?
• Kazalniki – Kakšna bo naša matrika za merjenje uspeha?
• Ključni partnerji – Kateri so strateški partnerji (dobavitelji, kupci, posojilodajalci, investitorji)?
• Tveganja – Katera so ključna tveganja, ki se navezujejo na poslovanje?
• Viri prihodkov – Od kje generiramo prihodke in kakšna je naša cenovna politika?
• Struktura stroškov – Kateri so operativni stroški in kakšna je donosnost?
• Ključne aktivnosti – Katere so tiste aktivnosti, ki korak za korakom vodijo do cilja?

Brezplačen prenos PDF dokumenta za vašo uporabo.

Orodje kot je poslovni okvir predstavlja tako rekoč prvi korak v pripravi resnejšega poslovnega načrta, nikakor pa to orodje ni vse kar je potrebno storiti. Poslovni okvir poskrbi, da razmišljamo pravilno in da stremimo k izvajanju pravih stvari. Zadeva pa se v resnici pogosto lomi v poznavanju in analiziranju podrobnosti.

Pri oblikovanju poslovnega modela je potrebno imeti v mislih med drugim tudi to, da se je potrebno osredotočiti na iskanje največjih vrzeli in posledično ustvarjanje najvišje dodane vrednosti in da uspeh nikakor ni pogojen z izstopanjem v prav vseh sestavinah poslovnega okvirja. Zelo pogosto velja tudi to, da ni mogoče ustvariti, oblikovati ter pozicionirati proizvoda prav za vse in da je velikokrat bolje imeti v mislih bolj specifične končne uporabnike in/ali kupce.

Snovanje poslovnega modela sovpada med drugim tudi z vprašanji kako najti tisti pravi problem končnega uporabnika in kako ga zares učinkovito nasloviti, kako vzbuditi pozornost pri končnih uporabnikih in kupcih, kako spremljati in posodabljati pristop, kako vedeti kdaj je zares pravi čas za spremembe, kako maksimizirati svoj izplen itd. V kolikor si želite odpreti nove dimenzije razmišljanja, vam na taka in drugačna vprašanja z veseljem pomagamo odgovoriti tudi mi …

Preberite si več na temo POSLOVNA STRATEGIJA in POSLOVNI NAČRT.

The post Kako izgleda zmagovalni poslovni model? appeared first on Consilue.

P/E MNOGOKRATNIK TURŠKEGA BORZNEGA INDEKSA BIST 100 JE KOT ODRAZ VIŠJIH TVEGANJ OZ. ZAOSTROVANJA POLITIČNIH IN MAKROEKONOMSKIH RAZMER V TURČIJI TER NA BLIŽNJEM VZHODU V 4Q 2018 NAJNIŽJE V ZADNJIH 9 LETIH. PREVZEMNA AKTIVNOST V LETIH 2016 IN 2017 SE JE RAZPOLOVILA, PREDVSEM ZARADI ODSOTNOSTI VEČJIH POSLOV Z INFORMIRANIMI ODLOČEVALCI. GRE TOREJ PRI PREVZEMU PODJETJA ZA DOBRO NAKUPNO PRILOŽNOST ALI TEMPIRANO BOMBO?

Stanje v Evropi in sposobnost prevzemanja podjetij

Relativna moč podjetij v razvitih državah se je v obdobju po finančni krizi močno krepila. Gospodarske razmere v letih 2016, 2017, 2018 so še vedno zelo dobre, dostop do denarja pa enostaven in poceni. Prevzemna aktivnost podjetij iz razvitih držav je na zgodovinsko najvišjih nivojih. Številna podjetja se torej srečujejo z vprašanjem katero podjetje kupiti, kdaj in po kakšni ceni ter kako ustrezno nasloviti prevzemna tveganja?

Vpliv makro dogodkov na vrednosti podjetij v Turčiji

Vrednotenja turških podjetij so trenutno relativno ugodna in pri številnih podjetjih z ambicijami po anorganskem širjenju (beri prevzemu podjetij) že lep čas pod drobnogledom. P/E mnogokratnik turškega borznega indeksa BIST 100 je namreč od začetka 2018 upadel z 9x na 7x in je tako v 4Q 2018 najnižje v zadnjih 9 letih. Svoj maksimum je sicer dosegel v letu 2013, ko je dosegel mnogokratnik 12x.

Kljub temu, da nedaven upad vrednosti za mnoge izgleda ugodna vstopna točka, pa vrednostno gledano precejšen upad v prevzemni aktivnosti nakazuje, da so informirani odločevalci trenutno zelo zadržani glede prevzemanja podjetij v Turčiji, njihovi glavni strahovi pa so vezani na tveganja bodočega vpliva razvoja okolja in industrije na poslovanje podjetij. Omenimo nekaj ključnih:

• Turška lira v zadnjih 15+ letih eksponentno izgublja vrednost v primerjavi z EUR in USD. Padec v obdobju Aug 2017 – Aug 2018 je zares visok, 40+%. Terminske pogodbe (CME) napovedujejo znaten upad valute tudi v naslednjih letih, stroški varovanja (angl. hedging) pa naglo rastejo.
• Stopnja inflacije je v juliju 2018 dosegla 15,85% p.a. in se je samo od marca 2018 povzpela za 5+% točk. Trenutni nivoji inflacije so najvišji vse od januarja 2004 in so precej nad ciljnimi nivoji dolgoročne referenčne inflacije.
• Turška podjetja so v povprečju precej izpostavljena valutnim tveganjem. Znatno so namreč zadolžena v EUR in USD valutah.
• Turška podjetja so znatno izpostavljena izbruhu resnih likvidnostnih težav zaradi prekomernega posluževanja kratkoročnejših posojil za financiranje projektov dolgoročne narave.
• Državna tveganja naglo rastejo. Zamenjava 5-letnega kreditnega tveganja Turčije se je glede na začetek leta 2018 povzpela za 350 bazičnih točk in tako v Aug 2018 dosegla 500 bazičnih točk.
• Povprečen strošek finančnega dolga podjetjem oz. obrestna mera za posojila podjetjem je konec julija 2018 znašal/a 21,75% p.a.
• Plačilna disciplina podjetij se drastično poslabšuje, z njo pa likvidnostni kazalci. Povprečni dnevi plačil v prvi polovici 2018 tako znašajo od 121 dni, 46% poslovnih partnerjev pa že zahteva znatno povišanje.

Ne glede na zaključke analize okolja in industrije, pa se smiselnost izvedbe prevzema podjetja obravnava individualno. Vsak prevzem podjetja je namreč zgodba zase. Na podlagi motiva, strategije in potencialnih alternativ pa zavisi ali je prevzem v dani situaciji smiseln in po kakšni ceni. Zelo dobro je namreč potrebno poznati in razumeti koristi in tveganja, odločitev pa sprejeti na osnovi dobre informiranosti.

Poglejmo npr. študijo primera prevzema podjetja proizvodne B2B multinacionalke s širokim asortimentom lastnih izdelkov in kako se je naslovilo vprašanje visokih tveganj vezanih na poslovanje v Turčiji.

Razumevanje ozadja prevzema podjetja:

Prevzemno podjetje si je skozi desetletja delovanja izborilo pozicijo dominantnega nišnega B2B proizvajalca v Evropi in širše. Gre za kvalitetnega in zanesljivega dobavitelja s širokim portfeljem lastnih izdelkov. Do trenutnega položaja je podjetje prišlo s hitrejšim razvijanjem proizvodnih kapacitet in ekonomij obsega od konkurence. Slednje je bilo sicer tudi odraz nadpovprečno visoke zadolženosti v investicijsko sicer zahtevni panogi.

Turška tarča je neposredni konkurent prevzemnega podjetja in je nastala kot plod prizadevanj prevzemnikovih kupcev, da znižajo svojo odvisnost in pridobijo nazaj svojo pogajalsko moč. Prevzemno podjetje je s prilagojeno cenovno politiko na območju Bližnjega Vzhoda zadnja tri leta strateško vršilo močan pritisk na poslovanje tarče. Zaradi omejene finančne moči in negativnega razvoja tveganj, je konkurent prevzemniku sam ponudil opcijo prodaje podjetja.

Ocena tržne vrednosti v kontekstu nedavnih poslabšanj in razumevanje tveganj:

Komentar: Ocena tržne vrednosti je historično gledano relativno ugodna. Samo od začetka leta 2018 je npr. izgubila dobro četrtino vrednosti. P/E mnogokratnik tarče je glede na referenčni mnogokratnik industrije in trga sicer še precej ugodnejši, kar je predvsem odraz razporeditve pogajalske moči v industriji. Ocena tržne vrednosti je približno na ravni neto vrednosti sredstev, kar poslu zagotavlja varnost v zelo tveganih razmerah. Podjetje se torej prevzema po dobrih komercialnih pogojih.

Po-prevzemna strategija in naslavljanje tveganj prevzema podjetja

Z namenom, da se omeji učinek visokih tveganj na bodoče poslovanje oz. ustvarjanje vrednosti po prevzemu podjetja in zagotovi boljša raba sredstev, se planira izvedba prestrukturiranja obstoječega posla.

• Podvojene kapacitete se preselijo na druge kontinente (transfer sredstev v Južno Ameriko, Srednjo Ameriko, in JV Azijo), kjer prevzemnik v omejenem obsegu že dobavlja nekatere (druge) izdelke določenim strankam. Lokalna proizvodnja na drugih kontinentih predstavlja dobro osnovo za izboljšanje vrednosti oz. za generiranje sinergij na prihodkovni strani.
• Proizvodnja za obstoječe kupce tarče se prestavi na večje in bolj produktivne proizvodne linije prevzemnika na proizvodnih lokacijah v EU, fleksibilnost pa se zagotovi z dobavami preko lokalnega skladišča tarče v Turčiji.

Prevzem podjetja za prevzemnika omogoči tudi realizacijo novih tržnih priložnosti na turškem trgu in trgih Bližnjega Vzhoda in sicer kot odraz kombinacije lokalne prisotnosti in pripeljanega tehnološkega know-howa. Proizvodnja novih projektov v Turčiji se planira skladno s principi ustvarjanja vrednosti. Povedano drugače, v Turčiji se zaradi visokih tveganj poslovanja planira le izvajanje projektov, s katerimi se bodo ustvarjali donosi nad tehtanimi stroški kapitala.

Scenarij trenutnih okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: S prevzemom podjetje planira ustvarjanje sinergij kot predstavljeno zgoraj. Dodatno ustvarjena vrednost je znatna, poslovna odločitev prevzema podjetja pa ustrezna.

Scenarij znatnega poslabšanja okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: Nove tržne priložnosti se zaradi relativno visokih zahtevanih donosov izvedejo v omejenem obsegu. Prestrukturiranje obstoječega posla deluje kot ščit za morebitno poslabšanje okoliščin. Kot odraz prestrukturiranja, osnovna vrednost ni občutljiva na turška tveganja.

Vstop prevzemnika na turški trg je cenovno ugoden in se iz vidika ustvarjanja vrednosti zanj izplača. Strategija prevzema mu omogoča, da znatno omeji vpliv razvoja morebitnih nadaljnjih negativnih tveganj. Dodatno pa bo v kontekstu ustvarjanja vrednosti prevzemnik stremel tudi k temu, da v celotnem obdobju poslovanja:

• minimizira izpostavljenost tveganjem povezanih s Turčijo (presežna denarna sredstva se redno izplačujejo / re-investirajo, optimizira se neto obratni kapital in kapitalsko strukturo itd.)
• minimizira izpostavljenost turški liri (varuje se valutno tveganje skladno z denarnimi tokovi, komercialne dogovore se veže na evro itd.)

Okoliščine, ki so se nedavno zgodile v Turčiji, so torej omogočile prevzemniku, da 1) izvede prevzem podjetja in kupi prevzemno tarčo poceni, 2) konsolidira poslovanje in izboljša operativno učinkovitost, 3) pospeši dostop do trga in razvije regionalno prisotnost. V danem primeru je višina transakcije vrednostno gledano okvirno sovpadala z vrednostjo neto sredstev, kar se je izkoristilo kot vzvod za premestitev nekaterih sredstev na druge geografske lokacije, kjer je poslovanje manj tvegano. Fokus razvoja po-prevzemne strategije torej resno naslavlja visoka tveganja in ponuja odgovor na to, kako poslovati v danem okolju in kaj storiti, da se prepreči uničevanje vrednosti v primeru nadaljnjega poslabšanja razmer v regiji. Kljub temu, da se je večina podjetij odločila v dani situaciji ustaviti svojo prevzemno aktivnost v Turčiji, pa so prav slabe makroekonomske razmere ponudile možnost poceni prevzema podjetja.

Vabljeni tudi k prebiranju naslednjih člankov:
– Nakup podjetja – skrivnosti #1 pristopa
– Nakup podjetja ali prodaja podjetja – kako do uspeha?

Se zanimate za prevzem podjetja ali pa bi želeli izvedeti več? Kontaktirajte nas preko obrazca PREVZEM PODJETJA. 

The post Poceni prevzem podjetja in po-prevzemna strategija appeared first on Consilue.