Model petih silnic je orodje strateškega managementa, ki omogoča boljše razumevanje dinamik in ustvarjanja dobička gospodarskih družb znotraj panoge. Za razliko od nekaterih drugih bolj kvantitativnih metod se zanaša predvsem na kvalitativno oceno. Model je delo Michael E. Porter-ja, svetovno priznanega ekonomista, profesorja na Harvard Business School in avtorja vodilne literature s področja strateškega managementa.

Razumevanje vpliva panoge na poslovanje okolja je ključno pri razvoju poslovnega modela in za druge strateško pomembne odločitve družbe. 

Privlačnost panoge se razume v odvisnosti od spodaj predstavljenih petih silnic:

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge – silnica pogajalska moč kupcev

Pogajalska moč kupcev je prisotna takrat, ko kupci izrabljajo svojo moč za npr. zniževanje cen,  povečanje kakovosti in vključitev dodatnih storitev itd.

Na pogajalsko moč kupcev vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Koncentriranost kupcev
• Razdrobljenost dobaviteljev
• Alternativni viri dobave
• Nizki stroški menjave
• Pomembnost izdelka / storitve za kupca
• Grožnja prevzema družbe s strani kupca

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge –silnica pogajalska moč dobaviteljev

Pogajalska moč dobaviteljev je prisotna takrat, ko dobavitelji izrabljajo svojo moč za npr. poviševanje cen,  zniževanje kakovosti in okrnitev dodatnih storitev itd.

Na pogajalsko moč dobaviteljev vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Koncentriranost dobaviteljev
• Razdrobljenost kupcev
• Alternativni viri dobave
• Visoki stroški menjave
• Močna blagovna znamka dobavitelja
• Pomembnost posla za dobavitelja
• Grožnja prevzema družbe s strani dobavitelja

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge – silnica nevarnost vstopa novih tekmecev

Vstop novih tekmecev praviloma vodi v znižanje donosnosti vseh tekmecev v panogi.

Na nevarnost vstopa novih tekmecev vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Začetna investicija v fiksna sredstva
• Ekonomije obsega
• Izkušnje
• Dostop do dobavnih in distribucijskih kanalov
• Pričakovanje maščevalnih ukrepov
• Zvestoba kupcev in dobaviteljev
• Zakonodaja in delovanje politike
• Diferenciacija

Porterjev model petih silnicin analiza privlačnosti panoge – silnica nevarnost substitutov

Na dobičkonosnost poslovanja družbe ne vplivajo le podjetja v panogi in potencialna nova podjetja, temveč tudi podjetja, ki ponujajo substitute.

Nevarnost substitutov vključuje tri dimenzije:

• Substitucija izdelka / storitve
• Substitucija potrebe
• Generična substitucija

Porterjev model petih silnic in analiza privlačnosti panoge – silnica konkurenca v panogi

Na stopnjo konkurence v panogi vplivajo dejavniki kot so npr.:

• Enaka velikost in finančno stanje tekmecev
• Nizka stopnja diferenciacije
• Počasna rast trga
• Visoki stalni stroški
• Visoke izstopne ovire

Potrebujete analizo privlačnosti panoge? Kontaktirajte nas in z veseljem vam predstavimo potek sodelovanja in ponudbo!

Poznate TOP 10 priložnostih za izboljšave slovenskih podjetij? Preberite si ČLANEK.

Že veste kako izboljšati poslovanje vašega podjetja?

The post Analiza privlačnosti panoge oz. Porterjev model petih silnic appeared first on Consilue.

P/E MNOGOKRATNIK TURŠKEGA BORZNEGA INDEKSA BIST 100 JE KOT ODRAZ VIŠJIH TVEGANJ OZ. ZAOSTROVANJA POLITIČNIH IN MAKROEKONOMSKIH RAZMER V TURČIJI TER NA BLIŽNJEM VZHODU V 4Q 2018 NAJNIŽJE V ZADNJIH 9 LETIH. PREVZEMNA AKTIVNOST V LETIH 2016 IN 2017 SE JE RAZPOLOVILA, PREDVSEM ZARADI ODSOTNOSTI VEČJIH POSLOV Z INFORMIRANIMI ODLOČEVALCI. GRE TOREJ PRI PREVZEMU PODJETJA ZA DOBRO NAKUPNO PRILOŽNOST ALI TEMPIRANO BOMBO?

Stanje v Evropi in sposobnost prevzemanja podjetij

Relativna moč podjetij v razvitih državah se je v obdobju po finančni krizi močno krepila. Gospodarske razmere v letih 2016, 2017, 2018 so še vedno zelo dobre, dostop do denarja pa enostaven in poceni. Prevzemna aktivnost podjetij iz razvitih držav je na zgodovinsko najvišjih nivojih. Številna podjetja se torej srečujejo z vprašanjem katero podjetje kupiti, kdaj in po kakšni ceni ter kako ustrezno nasloviti prevzemna tveganja?

Vpliv makro dogodkov na vrednosti podjetij v Turčiji

Vrednotenja turških podjetij so trenutno relativno ugodna in pri številnih podjetjih z ambicijami po anorganskem širjenju (beri prevzemu podjetij) že lep čas pod drobnogledom. P/E mnogokratnik turškega borznega indeksa BIST 100 je namreč od začetka 2018 upadel z 9x na 7x in je tako v 4Q 2018 najnižje v zadnjih 9 letih. Svoj maksimum je sicer dosegel v letu 2013, ko je dosegel mnogokratnik 12x.

Kljub temu, da nedaven upad vrednosti za mnoge izgleda ugodna vstopna točka, pa vrednostno gledano precejšen upad v prevzemni aktivnosti nakazuje, da so informirani odločevalci trenutno zelo zadržani glede prevzemanja podjetij v Turčiji, njihovi glavni strahovi pa so vezani na tveganja bodočega vpliva razvoja okolja in industrije na poslovanje podjetij. Omenimo nekaj ključnih:

• Turška lira v zadnjih 15+ letih eksponentno izgublja vrednost v primerjavi z EUR in USD. Padec v obdobju Aug 2017 – Aug 2018 je zares visok, 40+%. Terminske pogodbe (CME) napovedujejo znaten upad valute tudi v naslednjih letih, stroški varovanja (angl. hedging) pa naglo rastejo.
• Stopnja inflacije je v juliju 2018 dosegla 15,85% p.a. in se je samo od marca 2018 povzpela za 5+% točk. Trenutni nivoji inflacije so najvišji vse od januarja 2004 in so precej nad ciljnimi nivoji dolgoročne referenčne inflacije.
• Turška podjetja so v povprečju precej izpostavljena valutnim tveganjem. Znatno so namreč zadolžena v EUR in USD valutah.
• Turška podjetja so znatno izpostavljena izbruhu resnih likvidnostnih težav zaradi prekomernega posluževanja kratkoročnejših posojil za financiranje projektov dolgoročne narave.
• Državna tveganja naglo rastejo. Zamenjava 5-letnega kreditnega tveganja Turčije se je glede na začetek leta 2018 povzpela za 350 bazičnih točk in tako v Aug 2018 dosegla 500 bazičnih točk.
• Povprečen strošek finančnega dolga podjetjem oz. obrestna mera za posojila podjetjem je konec julija 2018 znašal/a 21,75% p.a.
• Plačilna disciplina podjetij se drastično poslabšuje, z njo pa likvidnostni kazalci. Povprečni dnevi plačil v prvi polovici 2018 tako znašajo od 121 dni, 46% poslovnih partnerjev pa že zahteva znatno povišanje.

Ne glede na zaključke analize okolja in industrije, pa se smiselnost izvedbe prevzema podjetja obravnava individualno. Vsak prevzem podjetja je namreč zgodba zase. Na podlagi motiva, strategije in potencialnih alternativ pa zavisi ali je prevzem v dani situaciji smiseln in po kakšni ceni. Zelo dobro je namreč potrebno poznati in razumeti koristi in tveganja, odločitev pa sprejeti na osnovi dobre informiranosti.

Poglejmo npr. študijo primera prevzema podjetja proizvodne B2B multinacionalke s širokim asortimentom lastnih izdelkov in kako se je naslovilo vprašanje visokih tveganj vezanih na poslovanje v Turčiji.

Razumevanje ozadja prevzema podjetja:

Prevzemno podjetje si je skozi desetletja delovanja izborilo pozicijo dominantnega nišnega B2B proizvajalca v Evropi in širše. Gre za kvalitetnega in zanesljivega dobavitelja s širokim portfeljem lastnih izdelkov. Do trenutnega položaja je podjetje prišlo s hitrejšim razvijanjem proizvodnih kapacitet in ekonomij obsega od konkurence. Slednje je bilo sicer tudi odraz nadpovprečno visoke zadolženosti v investicijsko sicer zahtevni panogi.

Turška tarča je neposredni konkurent prevzemnega podjetja in je nastala kot plod prizadevanj prevzemnikovih kupcev, da znižajo svojo odvisnost in pridobijo nazaj svojo pogajalsko moč. Prevzemno podjetje je s prilagojeno cenovno politiko na območju Bližnjega Vzhoda zadnja tri leta strateško vršilo močan pritisk na poslovanje tarče. Zaradi omejene finančne moči in negativnega razvoja tveganj, je konkurent prevzemniku sam ponudil opcijo prodaje podjetja.

Ocena tržne vrednosti v kontekstu nedavnih poslabšanj in razumevanje tveganj:

Komentar: Ocena tržne vrednosti je historično gledano relativno ugodna. Samo od začetka leta 2018 je npr. izgubila dobro četrtino vrednosti. P/E mnogokratnik tarče je glede na referenčni mnogokratnik industrije in trga sicer še precej ugodnejši, kar je predvsem odraz razporeditve pogajalske moči v industriji. Ocena tržne vrednosti je približno na ravni neto vrednosti sredstev, kar poslu zagotavlja varnost v zelo tveganih razmerah. Podjetje se torej prevzema po dobrih komercialnih pogojih.

Po-prevzemna strategija in naslavljanje tveganj prevzema podjetja

Z namenom, da se omeji učinek visokih tveganj na bodoče poslovanje oz. ustvarjanje vrednosti po prevzemu podjetja in zagotovi boljša raba sredstev, se planira izvedba prestrukturiranja obstoječega posla.

• Podvojene kapacitete se preselijo na druge kontinente (transfer sredstev v Južno Ameriko, Srednjo Ameriko, in JV Azijo), kjer prevzemnik v omejenem obsegu že dobavlja nekatere (druge) izdelke določenim strankam. Lokalna proizvodnja na drugih kontinentih predstavlja dobro osnovo za izboljšanje vrednosti oz. za generiranje sinergij na prihodkovni strani.
• Proizvodnja za obstoječe kupce tarče se prestavi na večje in bolj produktivne proizvodne linije prevzemnika na proizvodnih lokacijah v EU, fleksibilnost pa se zagotovi z dobavami preko lokalnega skladišča tarče v Turčiji.

Prevzem podjetja za prevzemnika omogoči tudi realizacijo novih tržnih priložnosti na turškem trgu in trgih Bližnjega Vzhoda in sicer kot odraz kombinacije lokalne prisotnosti in pripeljanega tehnološkega know-howa. Proizvodnja novih projektov v Turčiji se planira skladno s principi ustvarjanja vrednosti. Povedano drugače, v Turčiji se zaradi visokih tveganj poslovanja planira le izvajanje projektov, s katerimi se bodo ustvarjali donosi nad tehtanimi stroški kapitala.

Scenarij trenutnih okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: S prevzemom podjetje planira ustvarjanje sinergij kot predstavljeno zgoraj. Dodatno ustvarjena vrednost je znatna, poslovna odločitev prevzema podjetja pa ustrezna.

Scenarij znatnega poslabšanja okoliščin (grafika je simbolna; uporabljene so namišljene številke):

Vir: Consilue analiza.

Komentar: Nove tržne priložnosti se zaradi relativno visokih zahtevanih donosov izvedejo v omejenem obsegu. Prestrukturiranje obstoječega posla deluje kot ščit za morebitno poslabšanje okoliščin. Kot odraz prestrukturiranja, osnovna vrednost ni občutljiva na turška tveganja.

Vstop prevzemnika na turški trg je cenovno ugoden in se iz vidika ustvarjanja vrednosti zanj izplača. Strategija prevzema mu omogoča, da znatno omeji vpliv razvoja morebitnih nadaljnjih negativnih tveganj. Dodatno pa bo v kontekstu ustvarjanja vrednosti prevzemnik stremel tudi k temu, da v celotnem obdobju poslovanja:

• minimizira izpostavljenost tveganjem povezanih s Turčijo (presežna denarna sredstva se redno izplačujejo / re-investirajo, optimizira se neto obratni kapital in kapitalsko strukturo itd.)
• minimizira izpostavljenost turški liri (varuje se valutno tveganje skladno z denarnimi tokovi, komercialne dogovore se veže na evro itd.)

Okoliščine, ki so se nedavno zgodile v Turčiji, so torej omogočile prevzemniku, da 1) izvede prevzem podjetja in kupi prevzemno tarčo poceni, 2) konsolidira poslovanje in izboljša operativno učinkovitost, 3) pospeši dostop do trga in razvije regionalno prisotnost. V danem primeru je višina transakcije vrednostno gledano okvirno sovpadala z vrednostjo neto sredstev, kar se je izkoristilo kot vzvod za premestitev nekaterih sredstev na druge geografske lokacije, kjer je poslovanje manj tvegano. Fokus razvoja po-prevzemne strategije torej resno naslavlja visoka tveganja in ponuja odgovor na to, kako poslovati v danem okolju in kaj storiti, da se prepreči uničevanje vrednosti v primeru nadaljnjega poslabšanja razmer v regiji. Kljub temu, da se je večina podjetij odločila v dani situaciji ustaviti svojo prevzemno aktivnost v Turčiji, pa so prav slabe makroekonomske razmere ponudile možnost poceni prevzema podjetja.

Vabljeni tudi k prebiranju naslednjih člankov:
– Nakup podjetja – skrivnosti #1 pristopa
– Nakup podjetja ali prodaja podjetja – kako do uspeha?

Se zanimate za prevzem podjetja ali pa bi želeli izvedeti več? Kontaktirajte nas preko obrazca PREVZEM PODJETJA. 

The post Poceni prevzem podjetja in po-prevzemna strategija appeared first on Consilue.

TEHNOLOGIJA V POSLOVANJE PRINAŠA REVOLUCIONARNE SPREMEMBE. OMOGOČA NOVE RAZSEŽNOSTI OPTIMIZACIJE STROŠKOV NA ENI STRANI IN IZJEMNO HITER TER KAPITALSKO NEZAHTEVEN RAZVOJ NA DRUGI STRANI. TO STOLETJE JE ZA PAMETNE INVESTITORJE OZ. LASTNIKE PODJETIJ TOREJ NEDVOMNO PRELOMNO. IZ VIDIKA POSLOVANJA PODJETJA (BERI: USTVARJANJA VREDNOSTI) SO SE NAMREČ POKAZALE INVESTICIJSKE PRILOŽNOSTI KOT JIH PREJ NI BILO. TO POJASNJUJEMO NA PRIMERU PODJETJA MASTERCARD INC.

Podjetje Mastercard Inc. je specializirano tehnološko podjetje, ki finančnim in vladnim institucijam, trgovcem, podjetjem ter drugim omogoča rešitve elektronskega plačevanja. Z drugimi besedami, podjetje strankam nudi uporabo lastne super-hitre mreže za procesiranje transakcij. Posluje skladno s filozofijo, da se plačevanje kot tako poenostavi in nadgradi, osnovna ideja podjetja pa je zgrajena na predpostavki varnega poslovanja. Danes podjetje beleži več kot 1,8 milijarde imetnikov kartic po vsem svetu, največ v ZDA, Veliki Britaniji, Kanadi in Braziliji. Z leti so znamke podjetja MasterCard, Maestro in Cirrus postale del našega vsakdana in pravi sinonim za nedenarno poslovanje.

Dolgoročno vzdržno doseganje visokih marž

Podjetje je skozi desetletja poslovanja zgradilo nekatere ključne konkurenčne prednosti, ki mu danes zagotavljajo uspeh – med drugim tudi močno blagovno znamko, visok nivo zaupanja v storitve in globalno mrežo partnerstev. Močna blagovna znamka vpliva na visok nivo povpraševanja s strani imetnikov in izdajateljev kartic; visok nivo zaupanja kot element diferenciacije podjetju omogoča visoke profitne marže; globalna mreža partnerstev pa ekonomije obsega in optimalno stroškovno plat poslovanja.

Da Mastercard Inc. posluje zares fantastično pričajo finančni rezultati. Že vrsto let podjetje dosega EBIT maržo nad 50,0%. V letu 2017 je podjetje pri generirani neto prodaji 12,5 milijarde USD tako doseglo kar 6,6 milijarde USD dobička iz poslovanja (oz. EBIT).

Graf: Neto prodaja in EBIT marža podjetja Mastercard Inc.

Tržni delež glede na število izvedenih transakcij v letu 2017 Mastercard Inc. ocenjuje na 17% (2016: 16%, 2015: 12%). Na poslovanje podjetja so v zadnjih letih vplivali tako višji nivo potrošnje in spreminjanje navad potrošnikov, kot tudi krepitev moči podjetja znotraj industrije. Potencial, ki ga narekujejo t.i. mega trendi je zagotovo voda na mlin tako razvoju industrije kot tudi poslovanju dotičnega podjetja v bodoče.

Potencial ustvarjanja vrednosti – tisto kar šteje!

A zgodba, ki jo poučeni investitorji vidijo v podjetju Mastercard Inc. ali nekaterih drugih tehnoloških podjetjih je dejansko nekoliko globlja. Vse bolj je očitno, kako velik je pravzaprav potencial bodočega ustvarjanja vrednosti v kombinaciji s kapitalsko nezahtevno rastjo poslovanja podjetja.

Tehnologija je namreč iz vidika generiranja vrednosti zanimiv fenomen. Omogoča, da se ekonomije obsega dosegajo z relativno skromnimi investicijami v osnovna sredstva ali neto obratni kapital.

Za tehnološko podjetje kot je Mastercard Inc. rast tako kar naenkrat ne predstavlja opaznejšega bremena financiranja. Z drugimi besedami, obseg poslovanja se lahko čez obstoječo mrežo podjetja relativno enostavno poveča, na ustvarjeno vrednost za lastnika pa ima znaten vpliv. Če upoštevamo dejstvo, da se po grobih ocenah še vedno več kot 80% transakcij po svetu izvede v denarju, časi večjega spreminjanja navad potrošnikov pa se bližajo, potem razumemo o kakšnih številkah je pravzaprav govora.

Kako enostavno podjetje Mastercard Inc. financira svoje poslovanje in rast se lepo kaže že zdaj. Kljub zavidanja vredni 16,0% rasti neto prodaje v letu 2017, je raven lastniškega kapitala ostala na enaki ravni. Visoki tekoči dobički so se torej v celoti izplačali. Investirana sredstva so se povečala, a predvsem na račun finančnega dolga. Zanimivo pa je dejstvo, da se kljub financiranju rasti investiranih sredstev s finančnim dolgom podjetje po kazalnikih zadolženosti razdolžuje. Tržna vrednost kapitala namreč raste hitreje kot finančni dolg.

Poslovanje vsakega podjetja ima specifike. Potrebno je vedeti kako najhitreje do vrednosti!

CEO podjetja Mastercard Inc. Ajay Banga pravi: »Naše investicije so osredotočene na varnost, zaščito in razvoj rešitev, ki omogočajo visoke rasti poslovanja podjetja.« Zelo dobro se namreč zaveda, s katerimi področji so povezana največja tveganja in kje se nahajajo največje priložnosti za ustvarjanje vrednosti za lastnike. Podjetje je v povezavi s temi področji v zadnjih letih izvedlo tudi nekaj strateških prevzemov, s katerimi osvaja pomembne sposobnosti, ki bodo uporabljene kot vzvod v okviru obstoječe mreže. S prevzemom družbe VocaLink Holdings Limited je družba npr. pridobila tehnologijo za napredno procesiranje v okviru avtomatizirane klirinške hiše in poglobljene sposobnosti s področja plačevanja v realnem času iz računov, s prevzemom družbe Brighterion, Inc. pa je družba npr. pridobila tehnologijo za preprečevanje varnostnih vrzeli in boljše razumevanje transakcijskih tokov.

Podjetja, ki kontinuirano ustvarjajo vrednost za lastnike imajo konkurenčno prednost pred konkurenti kot tudi širše gledano, torej v industriji. Da gre v primeru družbe Mastercard Inc. za kombinacijo zelo privlačne industrije in močno razvitih konkurenčnih prednosti pa dokazuje tudi dejstvo, da družba že leta ustvarja znatno višji donos kot ga ustvarjajo tehnološke delnice v povprečju.

Graf: Gibanje delnice podjetja Mastercard Inc. in tehnološkega indeksa

Misli vodilnih podjetja Mastercard Inc. so torej skladno s teorijo maksimizacije vrednosti za lastnike strnjene v nekaj besedah: »Najprej varnost, potem pa rast, rast, rast.« Tehnologija v kombinaciji s ključnimi konkurenčnimi prednostmi in ekonomijami obsega je torej odgovor na pametno upravljanje podjetij. Služi kot orodje nadpovprečnega generiranja vrednosti.

Tehnologija in poslovanje drugih prebojnih podjetij

Podjetje Mastercard Inc. torej ponuja plačilne storitve, pa z bančnimi in drugimi storitvami nima prav veliko skupnega; Uber Technologies Inc. ponuja transportne storitve, pa nima prevoznih sredstev; Facebook Inc. se tretira kot medijsko podjetje, pa ne ustvarja medijskih vsebin; Alibaba Group Holding Limited je trgovec, pa na zalogi nima izdelkov; Airbnb Inc. trži nepremičnine, pa le-teh nima v lasti itd.

Pa vi? Se zavedate kako do boljših pozicij na trgu kapitala? Razmišljate o kreativni vpeljavi tehnologije v vaše poslovanje? Razumete, katere investicije podjetja so po svoji naravi dejansko breme za podjetje in katere korak v uspešnejšo prihodnost? Še vedno se iščejo odgovori kako zadeve »uber-izirati« na številnih področjih in tu se skrivajo potenciali za nove milijarderje. Zakaj ne bi bili to vi?

The post Podjetja na STEROIDIH – vpliv tehnologije na poslovanje podjetja appeared first on Consilue.

Stranka se uvršča med nišno specializirana SME podjetja, ki poslujejo v industriji predelave plastičnih mas. V portfelju kupcev so eminentna imena svetovnih proizvajalcev iz prehrambene industrije, kozmetične industrije, kemične industrije, farmacevtske industrije, pijačne industrije itd. Družba vidi potencial v širitvi na razvijajoče trge, ki tehnološko še niso tako razviti (npr. trgi Latinske Amerike). Na tak način bi družba z manj resursi lahko dosegla relativno visoke rasti prodaje in zavidljivo dobro profitabilnost – EBITDA maržo.

Stranka je zagovarjala strategijo sodelovanja in tako aktivno razvijala strateška partnerstva z indirektnimi konkurenti po vsem svetu. Tesno sodelovanje je omogočilo stroškovne sinergije in deljenje t.i. mehkih znanj ali know-howa, predvsem tistega na strani dobaviteljev in procesov. Zaradi nestabilnosti razvijajočih se trgov in relativno tveganega poslovanja, se je pojavila tudi priložnost za strateške povezave z enim izmed konkurentov.

Naslavljanje težave:

V prvem koraku je stranka skupaj s svetovalcem izvedla splošen pregled poslovanja konkurenta. Skladno z ugotovitvami je bil njen naslednji korak osredotočen predvsem na tisto, kar je po njenem mnenju zanjo najbolj vredno – nakup baze partnerjev (neopredmetena sredstva).

Consilue je zato v naslednji fazi podrobneje pregledal in analiziral pretekle projekte in njihovo donosnost. Ugotovitve so bile osnova za določitev ključnih predpostavk pri pripravi finančnih projekcij in oceni sinergij za vrednotenje baze partnerjev.

Zaradi ocenjenih tveganj pri prenosu in integraciji baze partnerjev, se je stranki svetovalo tudi to, da zaposli oz. najde način za nadaljnje trajno ali vsaj prehodno sodelovanje s ključnimi kadri konkurenta na prodajni strani in skupen obisk dobaviteljev ter podrobno seznanitev z njihovimi ključnimi konkurenčnimi prednostmi in specifičnimi znanji.

Rezultat:

Nakup baze strank se je izvedel. Skupaj s komplementarnimi aktivnostmi so pričakovane znatne sinergije na strani prihodkov in stroškov ter razpršitev geografskih tveganj.

Mnenje stranke:

Pomembno je razumeti, da je vrednost baze ocenjene po predpostavki “kot do sedaj” gledano iz naše perspektive zelo atraktivno ocenjena. Sodelovanje z zares široko mrežo partnerjev prinaša zares visoke sinergije tako na stroškovni kot tudi na prihodkovni strani. Strinjamo pa se, da je prevzem baze partnerjev pomemben skupaj s ključnimi kadri, saj se le tako lahko ustrezno prenese in integrira bazo partnerjev ter razširi sposobnosti družbe.

Mnenje svetovalca:

Stranka s to potezo dobiva kratkoročni in dolgoročni zagon in sicer s penetracijo razvijajočih se trgov kot tudi geografsko diverzifikacijo tveganj. Integracija bo ključnega pomena. Prav ustrezno zapolnjena prodajna vrzel pa lahko družbi omogoči ustrezne ekonomije obsega, in v kombinaciji z močnim tehničnim znanjem ustvari dobro osnovo za konkuriranje vodilnim svetovnim proizvajalcem.

The post FINANČNO IN POSLOVNO SVETOVANJE: Nakup baze partnerjev appeared first on Consilue.

Konkurenčna strategija pooseblja način ustvarjanja konkurenčne prednosti podjetja. Gre za izražanje dodane vrednosti za kupca, bodisi skozi dajanje poudarka nizkim cenam (strategija stroškovne učinkovitosti) bodisi skozi dajanje dodatnih koristi, ki jih kupci cenijo (strategija diferenciacije).

V splošnem govorimo o štirih različnih opcijah razlikovanja družbe od konkurence – družba lahko postane vodilna na področju stroškovne učinkovitosti ali vodilna na področju diferenciacije, po obsegu poslovanja pa ozko (nišni igralec) ali široko usmerjena.

Izbira prave konkurenčne strategije je izjemnega pomena tako za razvoj strategije družbe, poslovne enote kot tudi izdelkov ter storitev.

Strategija stroškovne učinkovitosti

Strategija stroškovne učinkovitosti je zasnovana na zadovoljevanju osnovne potrebe. Vodenje v stroškovni učinkovitosti pomeni, da družba usmerja pozornost predvsem v zniževanje stroškov na najnižje možne nivoje, z namenom, da stranki ponudi najnižjo možno ceno in ji tako omogoči prihranke v primerjavi s ponudbo konkurence. Strategija stroškovne učinkovitosti zahteva visoke tehnične sposobnosti ter visok nivo investicij v tehnologijo, ki posledično omogoča tudi izkoriščanje ekonomij obsega.

V večini primerov se strategija stroškovne učinkovitosti za družbe, ki jo vzamejo “za svojo” prve, odrazi v povišanju tržnega deleža in višji izkoriščenosti zmogljivost, ki še dodatno znižujeta stroške družbe.

Družba, ki želi temeljiti svojo strategijo na minimiziranju stroškov zahteva:

• Visoko produktivnost
• Visoko izkoriščenost zmogljivosti
• Pogajalsko moč pri nakupu vhodnih surovin
• Vitko proizvodnjo (npr. JIT)
• Efektiven proizvodni proces
• Efektiven distribucijski kanal

Uspeh številnih blagovnih znamk, ki so Great examples of a cost leadership brands have obtained a major success by introducing revolutionary business models built on a single base – the lowest possible prices for a given perceived value.

Strategija diferenciacije

Strategija diferenciacije temelji na prepričanju, da vsaka družba potrebuje jasno in unikatno pozicioniranje. Družbe, ki verjamejo v diferenciacijo predpostavljajo, da zadovoljevanje nekaterih komplementarnih koristi določenemu segmentu kupcev predstavlja dodano vrednost, s katero opravičujejo višjo ceno.

Družba, ki želi temeljiti svojo strategijo na diferenciaciji, mora nenehno vlagati v:

• Vrhunsko kakovost (lastnosti, koristi, trajnost, zanesljivost)
• Znamčenje (močna prepoznavnost blagovne znamke in zvestoba)
• Strateško distribuiranje (izdelek/storitev postane nepogrešljiv/-a)
• Trženjske sposobnosti (oglaševanje, sponzoriranje idr.)

Strategija diferenciacije je lahko dalje razdeljena v segmente:

• Purifikacija (znižanje cene; znižanje zaznane vrednosti) – primer: EasyJet, Tata, Logan idr.

• Hibrid (znižanje cene; zvišanje zaznane vrednosti) – primer: IKEA (optimizacija dobavne verige), Loreal (nove BZ odgovor na krizo) etc.

• Sofistikacija (zvišanje cene; zvišanje zaznane vrednosti) – primer: Mercedes (status), VW (zanesljivost); Toyota (TQM)

Zgoraj omenjene družbe se kljub doseganju ekonomije obsega ne zanašajo na strategijo stroškovne učinkovitosti. Odlične trženjske sposobnosti jim omogočajo, da prodajajo svoje izdelke in storitve po višjih cenah in ob enem prepričujejo kupca, da blagovni znamki ostane zvest.

Strategija razvijanja tržne niše (obseg poslovnih aktivnosti)

Tako strategija stroškovne učinkovitosti kot tudi strategija diferenciacije sta lahko ozko ali široko usmerjeni. Majhnim in srednje velikim družbam zaradi slabše dostopnih resursov v primerjavi z velikimi podjetji pogosto preostane le, da se osredotočijo na določeno tržno nišo in tako postanejo ozko specializirani. Le poglobljeno razumevanje dinamike trga in potreb strank v povezavi z jasnim pozicionranjem in pravo poslovno strategijo vodi v zvestobo blagovni znamki.

Kako na trgu diferencirati svoje izdelke in storitve?

So vaši izdelki in storitve na trgu edinstveno pozicionirani? Če niso – sledite spodnjim korakom:

Korak 1: Določite trenutno pozicioniranje družbe ter posameznih izdelkov in storitev v strankini zavesti

Korak 2: Zamislite si konkurenčno strategijo (strategijo stroškovne učinkovitosti vs. strategijo diferenciacije), ki bi jo želeli zasledovati

Korak 3: Analizirajte konkurenco in določite standard v industriji

Korak 4: Preučite dinamiko trga in vrzeli na trgu

Korak 5: Dokončno določite ustrezno konkurenčno strategijo in poiščite potencialne praktične rešitve.

Želite slišati konkreten nasvet, ki se nanaša na poslovanje vašega podjetja? Poglejmo skupaj kako strateško nasloviti poslovne priložnosti, ki se vam odpirajo. Kontaktirajte nas!

The post Strategija diferenciacije in strategija stroškovne učinkovitosti appeared first on Consilue.