Izračun vrednosti podjetja oz. kapitala v podjetju je izziv, s katerim se (običajno ne prav pogosto) srečujejo številni uspešni podjetniki, investitorji, lastniki podjetij in drugi deležniki. Razumevanje generiranja vrednosti namreč v številnih primerih pomembno vpliva na poslovno odločanje in poslovni uspeh.

Kdorkoli se vrednotenja podjetij loti sam, hitro spozna, da je tematika v resnici precej kompleksna, poznavanje teorije pa je pomembno. Pristopi in metode se namreč pogosto razlikujejo, najustreznejša formula za izračun vrednosti podjetja pa v resnici ni ena, pač pa zavisi od številnih specifik predmeta vrednotenja.

Da bi tudi takim, ki so manj vešči vrednotenja podjetij, omogočili, da si lahko ustvarijo okvirno sliko o tem koliko je neko podjetje vredno oz. koliko je vreden nek lastniški delež v podjetju, smo pripravili aplikacijo, ki vam pomaga priti do želenih ugotovitev hitro, enostavno in brezplačno.

Do aplikacije lahko dostopate s klikom na –> LINK <—.

Uporaba aplikacije: Za koga in kako

Prednost uporabe aplikacije je, da od vas ne zahteva poznavanja teorije ocenjevanja podjetij, finančne matematike oz. orodja MS Excel.

Do ugotovitev z uporabo aplikacije se pride hitro in učinkovito. Aplikacija je zasnovana na interaktiven način. Uporabnika vodi skozi proces vnašanja potrebnih vhodnih podatkov in ga tekom procesa tudi usmerja. Vsebina se prilagaja kot odraz predhodno zaznanih specifik. Izračuni upoštevajo vaše videnje razvoja in stanja ključnih poslovno-finančno-računovodskih parametrov.

Aplikacija je zasnovana na način, da je (kar se le da) univerzalna; še posebej pa je primerna za vrednotenje rastočih ali zrelih finančno zdravih SMP podjetij v privatni lasti.

Aplikacija je primarno namenjena uporabnikom, ki imajo ustrezno poslovno-finančno-računovodsko poznavanje predmeta vrednotenja. Večinoma so to investitorji, lastniki, poslovodstvo, finančno-računovodsko osebje in drugi.

Pristop in metode: Kako se določi formula za izračun vrednosti podjetja

Aplikacija postopek vrednotenja podjetij za uporabnika precej poenostavi in pohitri. V splošnem pa postopek kot tak sledi praksi ocenjevanja vrednosti podjetij.

Aplikacija se opira na vrednotenje podjetij po dohodkovnem pristopu, vključuje pa tudi preverbo predpostavke neprekinjenega poslovanja. Ugotovitve metode diskontiranih denarnih tokov se tako preverjajo z ugotovitvami metode seštevanja, preden se naredi končni sklep.

Aplikacija se ne opira na tržni pristop (npr. metodo primerljivih transakcij, metodo primerljivih podjetij na borzi). Zares primerljivi podatki iz trga za segment SMP podjetij so namreč pogosto redki, potrebne dodatne prilagoditve pa predmet delikatnejših subjektivnih presoj.

Opozorilo: Formula za izračun vrednosti podjetja ni vse

Ugotovitve ocene vrednosti zavisijo od vhodnih podatkov. Zato je izjemnega pomena, da se vhodni podatki določajo na zanesljiv in ustrezen način. V kolikor niste prepričani v lastne presoje, oceno vrednosti prepustite specializiranemu strokovnjaku. Uporaba aplikacije je na lastno odgovornost.

Nasvet glede komuniciranja vrednosti: Bodite razumljivi

O vrednosti se običajno govori kot o fiksni številki ali pa kot o mnogokratniku izbranega finančnega parametra (v tem primeru se fiksno številko razčleni in navaja del formule izračuna vrednosti podjetja – npr. (EBITDA x) EBITDA mnogokratnik. Oba načina imata svoje prednosti in svoje slabosti. Prednost prvega je nedvoumnost, prednost drugega pa enostavnejša primerljivost ter naslavljanje morebitnih sprememb v času.

The post Več kot formula za izračun vrednosti podjetja appeared first on Consilue.

V kontekstu sodelovanja s strateškimi partnerji sicer poznamo Strateška povezovanja (angl. Strategic Alliances) in Skupna vlaganja (angl. Joint Ventures). Obe obliki izvajanja poslovne aktivnosti gradita na ideji “skupaj smo boljši, skupaj zmoremo več”. Ni pa seveda dovolj, da se partnerji med seboj zgolj najdejo in da želijo sodelovati. Za uspeh je pomembno, da se zares podpre izbiro le tistih sodelovanj, ki so v samem vrhu tako glede na ocenjen potencial ustvarjene vrednosti kot tudi percepcijo usklajenosti med deležniki.

Verjamete v to, da je ena plus ena včasih lahko tri ali več? Ali v okviru svojega poslovanja prakticirate oblikovanje sodelovanja s strateškimi partnerji?

Kako gledati na Strateško povezovanje in Skupna vlaganja?

V splošnem velja, da bolj kot je nek trg/industrija razvita, bolj integrirani pristopi se zahtevajo.

Strateško povezovanje in Skupna vlaganja iz vidika integracije in intenzivnosti skupne ekonomike pogosto postavljamo takoj za Prevzemi in združitvami (angl. M&A). Za razliko od teh pa se sicer znatneje razlikujejo predvsem v dimenzijah kot so npr. tveganje, vpletenost in kontrola. Kot odraz posebnosti, seveda sodelovanje s strateškimi partnerji ni vedno primerno, zahteva pa tudi zelo drugačno obravnavo.

Če za Prevzeme in združitve velja, da sklepanje posla zaznamuje predvsem transakcija kot taka, pa Strateško povezovanje in Skupna vlaganja dodajajo kot ključno komponento še sodelovanje oz. upravljanje skupnega podjetja / projekta.

Pristope kot take lahko sicer vidimo tudi v kontekstu:

• “Razvij” – povezujemo s Samostojnim nastopom / izgradnjo
• “Sposodi si” – povezujemo s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji
• “Kupi” – povezujemo s Prevzemi in združitvami in Pridobitvijo na trgu.

Se vam zdi smiselno, da izbrane poslovne aktivnosti zaradi svojih unikatnih lastnosti raje naslavljate s Strateškim povezovanjem ali Skupnimi vlaganji?

Kakšni so največkrat motivi za sodelovanje s strateškimi partnerji?

V splošnem lahko rečemo, da se uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji odraža v rasti poslovanja, izboljšanih donosih in nižjih tveganjih.

Motivov za sodelovanje je sicer precej in med seboj se lahko zares zelo razlikujejo. Med tiste pogostejše se uvrščajo npr. lažji dostop do zaželjenih oz. novih sredstev, tehnologij, kompetenc in znanj, enostavnejši vstop na nove trge, skupni dostop do novih distribucijskih ali dobavnih kanalov, zanesljivejše doseganje minimalnega obsega poslovanja, izboljšanje izkoriščenja investiranih sredstev oz. drugih resursov, zadovoljevanje političnih pričakovanj in zahtev, preseganje pravnih omejitev, povezovanje že zgrajenih atraktivnih portfeljev in trgov, financiranje večjih projektov, naslavljanje omejitev in tveganj povezanih z nepoznavanjem tujih trgov, z (ne)doseganjem točke preloma, z neoptimalno izpostavljenostjo izbrani naložbi, itd.

Ste morda pomislili v kakšnem kontekstu bi lahko bilo sodelovanje s strateškimi partnerji zanimivo za vas? Kateri motivi vas ženejo?

Kateri so pogostejši motivi v primeru javno-zasebnih partnerstev?

Zdi se, da sta pogostejša motiva za oblikovanje javno-zasebnih partnerstev že kar nekoliko stereotipna – večja učinkovitost in nižji strošek kapitala. Slednje potrjujejo tudi raziskave, ki izpostavljajo, da je zasebni sektor kot odraz kompetenc, učinkovitejšega projektnega upravljanja, nižjih stroškov administracije in krajšega časa izgradnje sposoben delovati v povprečju cca 15-30% bolj ekonomično, javni sektor pa je sposoben zagotoviti v povprečju 100-300 bazičnih točk nižji strošek kapitala.

Kdo je idealni partner in kako ga izbrati?

Idealni partner je tisti, ki ima resurse, sredstva in kompetence, ki so komplementarni vašim; med vami pa obstaja tudi dober “fit” v interesih, kulturi in razmišljanjih.

Strateške partnerje je potrebno iskati široko in sistematično, pri tem pa se vprašati tudi kako stojijo, kako poslujejo, kakšni so njihovi cilji, kako dojemajo partnerstvo, ali so zaupanja vredni, katere so njihove vrednote, kakšen je njihov ugled itd.

Prednost je dobro dati kandidatom, ki so finančno gledano zdravi in stabilni, imajo s sodelovanjem s strateškimi partnerji izkušnje. Ne škoduje pa niti, da se pridobi vpogled v to kakšno je poslovodstvo strateškega partnerja, kako uspešne in učinkovite so njihove izbrane funkcije strateškega partnerja, kako je strateški partner zapisan pri obstoječih in preteklih partnerjih itd.

Na kako dolgo strateško partnerstvo lahko računate?

Če so se še v 90-ih letih partnerstva obdržala 15+ let, se danes obdržijo 5+ let. Večja dinamika se pod črto odraža v vse večji ustvarjeni vrednosti. Rečemo lahko torej, da podjetja postajajo vse boljša pri snovanju in izvajanju sodelovanja s strateškimi partnerji. Težko pa je sicer posploševati. Vsako partnerstvo je namreč zgodba zase in razlike so lahko precejšnje. Znatnejša so seveda lahko tudi odstopanja glede na industrijo (npr. Nafta in plin – 15 let vs. Finančne storitve – 7 let), trge (Azija Pacifik – 13 let vs. Severna Amerika – 8 let) idr.

V kolikor ste vi tisti, ki namerava iz partnerstva čez čas izstopiti, je priporočljivo, da na strateško partnerstvo gledate v prvi vrsti kot na naložbo in ne kot nekaj do česar gojite posebno navezanost. Vaš fokus naj bo na tem, da v času sodelovanja s strateškim partnerjem zares maksimalno izkoristite sinergije in ustvarite kar največji donos. Z vašim izhodom iz naložbe oz. zaključkom sodelovanja s strateškim partnerjem pa naj se zgodba za vas konča.

Kako se sodelovanje med strateškimi partnerji običajno zaključi?

Večina sodelovanj med strateškimi partnerji (cca 2/3 vseh primerov) se zaključi z odkupom enega izmed obeh partnerjev. Precej redkeje pride do prodaje tretjemu, javne izdaje delnic (angl. IPO) ali likvidacije.

Odkupi so v veliki meri posledica neizpolnjevanja izhodiščnih zavez iz dogovora (angl. Agreement breach), do katerih pride kar v 60%+ primerov, in v povezavi s čimer se med drugim pogosto pojavlja tudi pravica do odkupa deleža partnerja, ki neizpolnjuje zaveze iz dogovora. Ta statistika med drugim zelo lepo demonstrira predvsem kako zahtevno je v resnici uspešno zasnovati strateško partnerstvo.

Kako zahtevno je snovanje sodelovanja s strateškimi partnerji in kako dolgotrajen je proces?

Na kratko – v večini primerov relativno zahtevno in dolgotrajno. Se pa nedvomno seveda splača. Če za prevzeme in združitve velja, da se v povprečju odvijejo v cca. 6 – 18 mesecih, lahko okvirno enako trdimo tudi za Strateška povezovanja in Skupna vlaganja. Usklajevanje kot tako je sicer neprimerljivo obsežnejše, a v osnovi manj občutljivo in običajno hitreje poteka.

S čim si lahko pomagamo, da zagotovimo ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji?

Ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji zahteva, da napredujemo korak za korakom. Učinkovito si lahko pomagamo s sistemom petih sklopov preverb.

• S prvim sklopom preverb se prepričamo, da je potencial sodelovanja med strateškimi partnerji atraktiven.
• Z drugim sklopom preverb se prepričamo, da je strateški fit ustrezen in komplementarnost zadostna.
• S tretjim sklopom preverb se prepričamo, da smo razvili sistem za presojo opcij in da je posel kot tak pravilno strukturiran.
• S četrtim sklopom preverb se prepričamo, da je sodelovanje jasno opredeljeno in da je dogovor finančno gledano skladen z interesi oz. pričakovanji.
• S petim sklopom preverb pa se prepričamo, da sta upravljanje projekta oz. podjetja in njegova bodočnost ustrezno naslovljena.

Ne glede na napisano, je dobro imeti v mislih, da je seveda povsem sprejemljivo, če so nekateri elementi v okviru dogovarjanja med strateškimi partnerji nedorečeni oz. odprti. Težko je namreč predvideti v naprej specifike bodočih situacij in pogosto se tovrstno postopanje izkaže celo za napako. Precej bolje je zato delovati na način, da smo “postopkovno-orientirani” (definiramo postopek postopanja) in ne “rezultatsko-orientirani”.

Katere stvari so v praksi pogosto napačno razumljene oz. spregledane?

Vprašanje je zares obsežno in seznam eventuelnih stvari je zares zelo dolg. V nadaljevanju zato izpostavljamo le nekaj vzorčnih:

• Ocena vložkov, doprinosov in pričakovanj: Sodelovanja so lahko dolgoročno uspešna le in zgolj v primeru, če so poštena. V nasprotnem primeru, bo eden izmed partnerjev prej ali slej nezadovoljen s svojim položajem, strateško partnerstvo pa ne bo funkcioniralo kot bi moralo oz. se bo ugasnilo. Pristop k sklepanju ne sme biti idejno zasnovan, da posamezen strateški partner ustvarja vrednost na račun drugega, ampak da partnerji skupaj iščejo tisti “več za vse”. Ključnega pomena je zato pridobiti ustrezno razumevanje vsakega partnerja posebej in strateškega partnerstva skupaj, ovrednotiti vložke, doprinose in slednje razumeti v kontekstu s pričakovanji.
• Zaklenitev sodelovanja: Uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji zahteva vodenje z zgledom in zaupanje. Tisti bolj izkušeni se tega zelo dobro zavedajo. Vedo pa tudi kako pomembno je ne obupati prehitro. Zaklenitev sodelovanja je neke vrste zaveza, da sta se partnerja pripravljena podpirati ne glede na vse. Velika večina sodelovanj s strateškimi partnerji se namreč že v prvih 2-3 letih poslovanja, ko strateško partnerstvo lahko še ne deluje tako kot bi moralo, sreča z resnejšimi izzivi. Če takrat partnerja ne stopita skupaj, potem je partnerstvo obsojeno na neuspeh. Z namenom okrepiti zaupanje med strateškimi partnerji strankam se pogosto priporoča, zaklenitev poslovanja (angl. Lock-up) za obdobje 3-5 let, še posebej če gre za mednarodno transakcijo, v okviru katere imamo opravka z zelo različnimi kulturami. V praksi sicer vidimo, da se zaklenitev sodelovanja kot določba dogovora po grobi oceni uporablja v manj kot 20% primerov.
• Možnost hitrega prestrukturiranja: Verjetnost uspešnega sodelovanja s strateškimi partnerji je pod črto v povprečju zares znatno višja (+30% točk), če se partnerstvo lahko hitro in učinkovito operativno oz. finančno prestrukturira. Dejstvo je, da se situacija na trgu danes izjemno hitro spreminja in zelo verjetno je, da bo podjetje prej ali slej prisiljeno v določene odmike od začrtanega. Večje ali manjše. Tu seveda pogosto nastane precejšen izziv, saj so strateški partnerji brez kontrole do prestrukturiranj pogosto zelo načelno zadržani in sicer zaradi strahu pred t.i. odtekanjem vrednosti. V praksi sicer vidimo, da v okviru dogovora strateški partnerji brez kontrole v okviru dogovora v naprej pristanejo na tovrstne aktivnosti v manj kot 30% primerov, četudi je to največkrat v prvi vrsti na škodo vseh.

Katera so zanimivejša dejstva v zvezi s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji?

Strateška povezovanja in Skupna vlaganja so v povprečju zaslužna za cca 15%-25% celotne ustvarjene vrednosti. Zanje velja, da imajo tipično nekoliko višjo stopnjo umrljivosti kot je to značilno za uveljavljena podjetja s tradicijo, saj po naravi pogosteje odražajo neaktere elemente zagonskih sodelovanj / podjetij. Kot zanimivost velja omeniti tudi npr. to, da velika večina partnerjev v času sklepanja posla precenjuje koristi oz. podcenjuje tveganja strateškega partnerstva ter posledično ne uspe doseči načrtovanega.

Na kaj je npr. potrebno paziti, pri oblikovanju sodelovanja s strateškimi partnerji?

Zares ključnega pomena je npr., da se na proces ustrezno pripravimo (ozadje & pričakovanja, strategija, izbor in preverbe partnerjev, NDA idr.), da zadeve ustrezno splaniramo (opredelitev sodelovanja, dokumentacija in skrbni pregled, strategija in priprava poslovnega načrta, ocene vrednosti in določitev vložkov, izbor sodelujočih, aktivnosti povezane z lokacijo, planiranje izstopa idr.), formaliziramo (zasnova in vzpostavitev dogovora, priprava na začetek poslovanja), izvajamo (vzpostavitev in optimizacija poslovanja, poročanje, upravljanje s kapitalom/plačili, osamosvojitev, realizacija planiranih sinergij) in da imamo v naprej predviden izstop (načini in možnosti izstopa, ovrednotenje, poslovanje po izhodu).

Večja podjetja se partnerstev lotevajo zelo resno, njihova uspešnost pa je posledično tudi precej boljša. Da je razlika v pristopu in statistiki uspešnosti med podjetji različnih velikosti zares precejšnja, pa ocenjujejo tudi vlagatelji na delniških trgih, ki v partnerstva med večjimi akterji tipično tudi precej bolj zaupajo.

Kako oceniti svojo pripravljenost na sodelovanje s strateškimi partnerji?

Sodelovanje s strateškimi partnerji lahko predstavlja veliko spremembo v načinu razmišljanja in poslovanja. In čeprav je tak korak že sam po sebi lahko zelo hitro atraktiven, je prav, da se prepričamo, da je tudi skladen s poslovno strategijo podjetja. V tem kontekstu se je dobro pozanimati tudi o tem kakšne so alternativne opcije generiranja rasti. Dobro je vedeti tudi ali je sodelovanje s strateškimi partnerji nekaj kar podjetja v vaši industriji prakticirajo in kako to počnejo; v kakšni obliki in kolikšen je njihov vložek oz. doprinos.

Pomembno je poznati tudi svoje prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti (SWOT analiza). Izhajajte iz zamisli, da iščete partnerja, ki vas bo dopolnjeval, bodisi v kontekstu večanja koristi bodisi v kontekstu nižanja tveganj.

Ne gre pa zanemariti niti kadrovskega vidika. Zaposleni namreč zelo hitro naredijo napačne zaključke v zvezi s tovrstnimi posli. Preverite tudi kako kompatibilna je kultura vašega strateškega partnerja oz. njegov način dela z zaposlenimi.

Ali vsako sodelovanje s strateškimi partnerji odraža enakovredne pozicije (npr. 50-50)?

Zmotno je misliti, da morajo biti strateška partnerstva de facto enakovredna. Odločitve kako enakovredna so, se v resnici sprejemajo v kontekstu ovrednotenja vložkov strateških partnerjev in doprinosov strateških partnerjev (sinergije, dis-sinergije), v kontekstu s tem pa se izbira tudi npr. pristop k izvedbi posla, predvideva učinke na finančne izkaze in davke itd.

V primeru skupnih vlaganj v splošnem govorimo o treh skupinah lastniških arhetipov:

• strateško partnerstvo z enakovrednim lastništvom (enakovredna kontrola)
• strateško partnerstvo z večinskim lastništvom (znatnejša kontrola)
• strateško partnerstvo z manjšinskim lastništvom (omejena kontrola)

Iz psihološkega vidika je sicer zaželjeno, da se snuje partnerstva v katerih so vložki in doprinosi strateških partnerjev čimbolj enakovredni. Na tak način je osnova za ustreznejšo porazdelitev moči boljša, da vpleteni razvijejo občutek, da “so slišani” in posledično taka partnerstva pogosto delujejo boljše.

Modeliranje optimalne strukture sodelovanja običajno zahteva precejšnje razumevanje preferenc vpletenih v povezavi s sklepanjem posla, lastniško fleksibilnostjo, učinkovitostjo in uspešnostjo upravljanja, ekonomsko usklajenostjo idr. Na osnovi vsega tega se potem uskladi glede deleža, ki posameznemu partnerju pripada. Seveda pa je slednje vse prej kot lahko delo, saj postopanje zahteva kar precejšnjo mero razumevanja zares številnih vplivov, zahteva pa se tudi precej kreativnega razmišljanja.

Kje in zakaj se sodelovanje s strateškimi partnerji največkrat zalomi?

Sodelovanje s strateškim partnerjem je lahko kompleksno. Izgradnja pravega odnosa pa terja svoj čas in napore.

Izguba zaupanja in predčasen zaključek strateškega partnerstva nikakor ni redek pojav, večje napake pa delajo tudi najboljši. V zadnjih nekaj letih so se tako likvidirala tudi številna strateška partnerstva z zares priznanimi imeni. Npr. BAMS (BoA-First Data; finančna industrija; 2020), Lake Charles LNG (Shell-Energy Transfer; energetika; 2020), Onduo (Verily-Sanofi, biotehnologija/farmacija; 2020), Qatar Fertilizer Company (QP-Yara; kemična industrija; 2020), CAPSA (PSA-Changan; avtomobilska industrija; 2020), Fuji Xerox (Fuji-Xerox; proizvodnja; 2019), IM Flash (Micron-Intel; polprevodniki; 2019), Hitachi ABB (Hitachi-ABB; energetika; 2019), MIHBV (ArcelorMittal-Macsteel; ladjarstvo; 2018), PGT Healthcare (Teva-P&G; zdravstvo; 2018), McDonald’s India (MIPL-CPRL; restavracije, 2017), Motiva Enterprises (Shell-Saudi Aramco; refinerija; 2017) idr.

V praksi vidimo, da so še posebej pogosto razlogi za nejevoljo povezavni s Pomankljivo skladnostjo strateškega partnerstva s poslovno dejavnostjo, Preferiranjem interesov posameznega partnerja, Trkom različnih kultur, Neustreznim načinom izvajanja transakcij med povezanimi osebami, Neustreznim zagotavljanjem kompetenc glede na dogovorjeno, Precenjevanjem koristi oz. podcenjevanje tveganj sodelovanja, Spremembo okoliščin in nerelevantnostjo strateškega partnerstva, Asimetričnostjo ekonomike strateških partnerjev, Nezmožnostjo doseganja rasti na začrtan način, Izbiro neoptimalnega operativnega modela poslovanja in nezmožnostjo izvedbe sprememb idr.

Ali potrebujemo svetovalca in zakaj?

Oblikovanje strateških partnerstev je tek na dolge proge. Kako uspešno bo, zavisi od številnih mehkih faktorjev, ki za presojo zahtevajo zelo specifično znanje in izkušnje. Specializirani finančni in pravni strokovnjaki so zato vsekakor korak v pravo smer. Pogosto pa so tudi oportunitetni stroški napačno zasnovanega strateškega sodelovanja (beri: izgubljen potencial) že zelo hitro precej višji od samega stroška svetovalca …

Kako me Consilue lahko pri snovanju strateških partnerstev podpre?

Consilue kot mreža specializiranih finančnih svetovalcev nudi podporo v procesu snovanja sodelovanj s strateškimi partnerji. Podpremo vas lahko kot strateški partner skozi celoten proces ali pa se vključimo le z izbrano storitvijo. Poiščemo in pomagamo vam razviti sodelovanja s strateškimi partnerstvi, ki vas bodo postavila na zemljevid resnih igralcev. Skupaj lahko naredimo večji korak v razvoju vašega poslovanja! Kontaktirajte nas, da predebatiramo vaše želje in pričakovanja.

The post Skupna vlaganja (“JV”) – pot do novih zmag appeared first on Consilue.

Če je v predhodni fazi življenjskega cikla za ta podjetja veljalo, da so svoj uspeh zgradila z osredotočanjem na organsko rast in razvoj, pa to nikakor ne velja več danes, torej za zrelo fazo. Organska rast je namreč kot odraz relativne zasičenosti trga postala povsem neučinkovita, na dolgi rok pa za ta podjetja pogubna. Podjetja, ki tega ne razumejo, izgubljajo proti tekmecem, ki so svoj pristop k ustvarjanju vrednosti ustrezno prilagodili.

Vodilna poslovna praksa iz ZDA kaže, da je anorganska rast iz vidika ustvarjanja vrednosti za podjetja v zreli fazi lahko ustreznejša. Pod pojmom anorganska rast poznamo več različnih pristopov in dobro je vedeti, da ni vsak pristop primeren za vsakogar. Med pristopi po priljubljenosti prednjačita npr. investiranje v tvegani kapital in prevzemanje zrelih podjetij. Za oba pristopa je značilno, da omogočata relativno visoko vpletenost investitorja, transparentnost, kontrolo in imata visok potencial za ustvarjanje vrednosti. Res pa je, da za uspeh zahtevata obenem tudi zelo visoko stopnjo aktivnosti in zelo specifična znanja (v fazi iskanja in/ali upravljanja). Prakticiranje obeh omenjenih pristopov ustvarjanja vrednosti s strani SMP se zaradi svojih značilnosti v praksi pri realizaciji pogosto zalomi. Pri investiranju v tvegani kapital je razlog pogosto v razhajanju na račun dveh zelo različnih mentalitet in percepcije sprememb/tveganj; pri prevzemanju podjetij pa neustrezen prevzem aktivne vloge upravljanja. Iz previdnosti se zato podjetja še vedno največkrat zatekajo k “preverjeni” organski rasti, ki omogoča počasnejše, manjše in manj tvegane korake, četudi je proces pod črto za njih slabši. Ni pa seveda potrebno, da je temu tako. V nadaljevanju …

Obstaja rešitev, ki omogoča SMP, da aktivirajo potencial anorganske rasti na relativno varen način. Kljub temu, da je pristop še kako relevanten, je širši javnosti v Evropi relativno slabo poznan in se redkeje prakticira. V slovenščini bi ga verjetno najbolj ustrezno poimenovali kot “iskalni sklad na pobudo investitorja”. V kolikor je izpeljan ustrezno, ta omogoča SMP, da postopa hitreje in z zares znatno nižjimi tveganji. Statistika pravi celo, da gre za najbolj donosen izmed vseh pristopov anorganske rasti. To je najverjetneje tudi razlog, da v ZDA eksponentno raste in pridobiva na popularnosti. V naravi gre za hibrid med aktivnim in pasivnim pristopom k prevzemanju podjetij, ki je vsekakor unikaten in nedvomno naslavlja vrzel na trgu.

Ideja pristopa je relativno enostavna in se lahko povzame zelo na kratko …

SMP kot investitor na izbranem novem trgu poišče bodočega managerja. Takega, ki ima izkušnje iz industrije, pozna dobro prakso sklepanja M&A transakcij in si karierno gledano želi narediti korak v smeri vstopa v (so-)lastništvo. Največkrat se gre za posameznika starega med 30 in 45 let, ki zares izstopa po svojih sposobnostih in znanju in je karakterno gledano seveda pravi za to poslanstvo. SMP nato skupaj z managerjem opredeli strategijo iskanja prevzemne tarče, ki v veliki meri jasno zavisi od možnosti ustvarjanja vrednosti s prevzemom, in zagotovi sredstva za iskanje prevzemne tarče. Ko se ustrezna prevzemna tarča najde, SMP finančno gledano omogoči prevzem, manager pa prevzame aktivno upravljanje prevzemne tarče. V kolikor je manager pri svojem delu uspešen, si ob dosegu vnaprej zastavljenih mejnikov prisluži solastniški delež, ki se običajno giblje v razponu 10%-30%. Ker so prevzemne tarče običajno zrela, na trgu uveljavljena podjetja, manager pa lokalec s specifičnim znanjem industrije, so tveganja povezana s tovrstnim pristopom za SMP relativno nizka. SMP kot večinski kontrolni lastnik podjetje strateško gledano usmerja.

Iskalni sklad na pobudo investitorja nudi unikatne koristi obema ključnima akterjema – managerju in SMP. V nadaljevanju navajamo nekaj ključnih …

Zmotno je misliti, da je anorganska rast primerna samo za podjetja z zajetnimi presežnimi denarnimi sredstvi. Smotrne prevzemne tarče za tako strategijo vstopa na nov trg oz. ustvarjanja vrednosti so namreč podjetja z EBITDA v razponu 0,5 mio EUR in 5 mio EUR. Vrednost takih podjetij se običajno giblje od 1,5 mio EUR do 25 mio EUR, odvisno od situacije, stanja, industrije itd. V primeru npr. 60% finančnega vzvoda, je tako vaša “vstopnica” lahko že relativno hitro dosegljiva …

—

Kot finančni in poslovni svetovalci vam nudimo celostno podporo pri realizaciji začrtane anorganske rasti, vključno s podporo pri pripravi strategije, iskanju in prevzemanju tarč, iskanju ustreznega managerja ter usklajevanju z njim itd. Saj veste, “hudič je v detajlih”. Postaviti je potrebno prave temelje, da lahko potem zraste velika zgodba. Naredite korak v uspešnejšo prihodnost s pravim pristopom k ustvarjanju vrednosti!

The post Zmagovalni pristop za vstop na nov trg – vodilna praksa iz ZDA appeared first on Consilue.

Q: Ali je zbiranje kapitala za naše podjetje primerna opcija?

A: Za zbiranje kapitala se po večini odločajo (navedbi se osredotočata na organsko rast):
– podjetja z večjim potencialom in potrebo po rasti, ki svoje rasti ne zmorejo financirati z notranjimi viri;
– podjetja v težavah oz. podjetja, ki imajo potencial za generiranje vrednosti, a so se zaradi izbranih dogodkov v preteklosti znašla v oteženi situaciji in za stabilizacijo poslovanja in nadaljni razvoj potrebujejo dodatna sredstva.

Q: Kako se kaže uresničevanje potenciala rasti podjetja z nezadostnimi lastnimi viri?

A: Neustrezno upravljanje likvidnosti se največkrat začne kazati na naslednje načine:
– da je podjetje prisiljeno odlagati plačila svojih obveznosti in
– da podjetje zamika potrebne investicije v osnovna sredstva.

Q: Zakaj zbirati kapital, ko/če pa so notranji viri cenejši?

A: Vaša poslovna odločitev naj ne temelji na neposredni primerjavi cen različnih virov kapitala. V obzir je potrebno vzeti tudi razliko v denarnih tokovih in rasti poslovanja. Številna podjetja se namreč prav na račun nižjih stroškov danes, (nezavedno) odpovedujejo delu ustvarjene vrednosti v bodoče.

Q: Kakšno podjetje je za investitorja idealni kandidat?

A: Med bolj priljubljenimi so podjetja, ki skrivajo večje potenciale ustvarjanja ekonomske dodane vrednosti. To so večinoma revolucionarna podjetja, največkrat osnovana na tehnologiji. Zato v okviru ekosistema pogosteje slišimo tudi izpeljanke kot so npr. fintech, insurtech, wealthtech, regtech, legaltech, edtech, femtech, proptech, foodtech, cleantech / greentech, biotech, retailtech, medtech / healthtech, madtech, agritech (X + technology) itd.

Q: Kako oceniti potrebe po kapitalu?

A: Potrebe po kapitalu se oceni na podlagi različnih scenarijev in projekcij poslovanja. Slednje lahko storite sami, v kolikor seveda imate ta znanja, lahko pa vam pri tem pomagamo mi. Priporočljivo je, da se v okviru zbiranja kapitala osredotočite na doseganje enega ali dveh mejnikov v razvoju, saj se s tem poveča verjetnost vašega uspeha. Ključno pa je tudi pokazati investitorjem svojo agilnost in vitkost.

Q: Na katere vire financiranja se osredotoča zbiranje kapitala?

A: Kapital je pojem, ki iznačuje tako dolžniški kapital (beri: posojila) kot tudi lastniški kapital (beri: investicije v podjetje). Od vaših potreb in pričakovanj seveda zavisi na katere vire financiranja se zbiranje kapitala osredotoča. Postopek zbiranja dolžniških virov je v osnovi enostavnejši kot postopek zbiranja lastniških virov.

Q: Zakaj je smiselno pripraviti dolgoročnejši načrt financiranja?

A: Načrt financiranja sega preko trenutne faze zbiranja kapitala. Je dokument z dolgoročnejšo perspektivo. Likvidnost je srce hitrorastočih podjetij in razlog neuspeha številnih velikih zgodb. Zares ključno se je zavedati svojih potreb, ustrezno organizirati faze zbiranja kapitala in pravočasno zagotoviti zadostna sredstva po optimalnih pogojih.

Q: Ali zares potrebujem predstavitev, poslovni načrt in oceno vrednosti? 

A: Predstavitev, poslovni načrt in ocena vrednosti vsekakor so potrebni. Brez njih je namreč težko uspešno in učinkovito predstaviti naložbeno priložnost in zagovarjati lastna pričakovanja. Dokumentacija nenazadnje investitorjem sporoča tudi vašo odgovornost in resnost.

Q: Ali lahko dokumentacijo pripravimo skupaj?

A: Dokumentacijo lahko pripravimo skupaj. Lahko pa jo pripravimo tudi mi. Ali pa vi sami. Stvar dogovora. Vsekakor pa je ključno to, da je dokumentacija atraktivno pripravljena in da odraža vse informacije, ki jih investitorji potrebujejo za svoje informirano odločanje.

Q: Kdo običajno predstavlja priložnost? Podjetje ali svetovalec? 

A: Priporočljivo je, da se podjetje predstavi s t.i. “pitch” govorom samo. Vsak investitor si namreč želi bolje razumeti tudi odnos s podjetjem v katerega vlaga.

Q: Ali višina potrebe po kapitalu narekuje izbiro sogovornika?

A: Seveda! Višina potrebe po kapitalu in faza razvoja ključno zaznamujeta izbiro sogovornika. To pa ni vse. Potrebno se je zavedati tudi to, v katere industrije investirajo posamezni investitorji, kakšne vire financiranja nudijo, kakšne vse so njihove zmožnosti, kakšna je želena časovna umestitev investicije, s čim vse lahko posamezen investitor doprinese podjetju, kakšne odnose imajo investitorji s podjetji v svojem portfelju, itd.

Q: Kako pristopiti k zbiranju kapitala? Kdo je moj pravi sogovornik?

A: Zbiranje kapitala zavisi od tega v kateri fazi je vaša poslovna ideja oz. podjetje. V prvih fazah iščemo investitorje kot so npr. družina, prijatelji, znanci, pospeševalniki, bogatejši posamezniki, poslovni angeli, državne institucije, javnost, kasneje pa se listi pridružijo še npr. skladi tveganega kapitala, družinske pisarne, skladi zasebnega kapitala, strateški investitorji idr.

Q: V kakšnih primerih se preferira javno in v kakšnih primerih zasebno zbiranje kapitala?

A: Zbiranje kapitala se organizira glede na prednosti in slabosti ene in druge opcije. Javno zbiranje kapitala je pametna izbira predvsem takrat, ko govorimo o B2C poslovnih modelih in aktivaciji ter podpori širše družbe, ko ciljamo na manjši vpliv in večjo razdrobljenost investitorjev in ko kampanija pomembneje zaznamuje hitrost vstopa na trg. V nasprotju z napisanim, pa gre prednosti privatnega zbiranja kapitala iskati predvsem v kontroliranem podajanju občutljivih informacij in ekspertizi ter možnostih nadaljnega sodelovanja s kapitalskimi partnerji.

Q: Katera je največja napaka, ki jo lahko naredimo pri izbiri potencialnih investitorjev?

A: V medijih pogosteje beremo o poslovnih angelih, skladih tveganega kapitala in skladih zasebnega kapitala. Večina pomisli, da so prav ti finančni investitorji tudi prva in najbolj optimalna opcija. Ni pa to seveda nujno. Ne pozabite na preostale potencialne investitorje – npr. družinske pisarne, bogatejše posameznike – in pa seveda strateške investitorje. Prav slednji imajo pogosto največji potencial, a se največkrat spregledajo.

Q: Kakšna je razlika med poslovnimi angeli (BA), skladi tveganega kapitala (VC) in skladi zasebnega kapitala (PE)?

A: Načeloma velja, da so naši ciljni sogovorniki poslovni angeli, ko govorimo o razvoju poslovne ideje in zbiranju kapitala v višini 50t EUR – 1 mio EUR, skladi tveganega kapitala, ko govorimo o razvoju zagonskega podjetja in zbiranju kapitala v višini 0,5 mio EUR – 5 mio EUR in skladi zasebnega kapitala, ko govorimo o razvoju rastočega podjetja in zbiranju kapitala v višini 5 mio EUR+.

Q: Kako velik napor predstavlja iskanje investitorjev?

A: Iskanje investitorjev je eden ključnih korakov v procesu zbiranja kapitala. Okvirno se lahko pričakuje 1-5% odziv pri preliminarno skrbno izbranih investitorjih, od katerih jih nato 5-10% gre skozi del procesa ali cel proces. Za 3 t.i. “prave investitorje” je pogost potrebno naložbeno priložnost kontaktirati 600-6000 preliminarno skrbno izbranim investitorjem. Seveda pa je v mislih potrebno imeti tudi to, da je precej informacij občutljive narave in, da je potrebno zares ustrezno oblikovati in nadzorovati proces razkrivanja informacij. Verjetnosti sicer pomembneje zavisijo tudi od pristopa, industrije in specifik podjetja, ki zbira kapital.

Q: Kakšne komercialne pogoje je realno pričakovati od investitorjev?

A: Načeloma velja, da večje tveganje zahteva tudi večji donos. So pa na trgu razlike lahko precejšnje, kar gre nenazadnje tudi pričakovati, saj je percepcija tveganja nekaj subjektivnega, nekaj kar se težko presodi. Poslovni angeli pogosto iščejo donose v rangu 20%-40%, lahko pa seveda tudi 100%. Številke odražajo dejstvo, da so pač vpeti v najbolj zgodnje in zato najbolj tvegane faze. Bolj kot se nato pomikamo proti zrelejšim fazam, nižja so tveganja in zahteve po donosih.

Q: Kako razumeti faze “Pre-seed”, “Seed”, “Post-seed / Pre series A / Early A”, A, B, C in C+? Kaj pomenijo izrazi “MVP”, “MMR”, MMP”?

A: Podjetja pogosto večkrat zbirajo kapital. Faze zbiranja kapitala odražajo stopnjo zrelosti in posledično višino tveganj. Razvoj Izdelka / storitve po fazah gre okvirno kot prikazano v nadaljevanju:
– Faze “Pre-seed” faza – skica, prototip, MVP
– Faze “Seed” –  najmanj sprejemljiv produkt (MVP), najmanj sprejemljiva izdaja (MMR), beta verzija
– Faze “Post-seed / Pre series A / Early A” – najmanj tržlijv produkt (MMP), izdelek / storitev, pri kateri se optimizira fit produkt-trg
– Faze A – uspešen izdelek / storitev na trgu
– Faze B – uspešen zrel izdelek / storitev na trgu
– Faze C in C+ – zrel izdelek, novi izdelki in potrebe po prevzemih

Q: Kateri je ključni izziv pri zbiranju kapitala?

A: Uspešno zbiranje kapitala zahteva, da se najde, prepriča in pod pravimi pogoji uskladi s pravim investitorjem. Izziv ni eden, izzivov je več. Skrivajo se v malih stvareh, ki se lahko, ali pa ne, zložijo v zgodbo uspešnega sodelovanja. Veliko je v izkušnjah, informiranosti, poznanstvih, zaupanju, transparentnosti, konsistentnosti, itd.

Q: Koliko časa traja zbiranje kapitala?

A: Razpon trajanja zbiranja kapitala je velik. Zavisi od tega koga vse kontaktiramo in kako, kako strukturiran je postopek, kako dobro pripravljena je dokumnetacija, kakšna so naša pričakovanja, kdaj kontaktiramo itd. V preteklosti se je proces zbiranja kapitala odvijal že zelo različno – 1 mesec, 6 mesecev, pa tudi že 24 mesecev. Svetovalec seveda boljšo oceno poda v okviru priprave ponudbe, ko se seznani z ozadjem posameznega primera in pričakovanji.

Q: Zakaj se postopka zbiranja kapitala lotiti s svetovalcem?

Svetovalec pozna dobro prakso zbiranja kapitala in si od prvega dneva naprej prizadeva za vaš uspeh. Sodelovanje s svetovalci pri poslih vrednih 0,5+ mio EUR je v industriji splošno sprejeta praksa.

Q: Zakaj so podjetja pri zbiranju kapitala neuspešna?

A: Razlogov je lahko precej in težko je soditi na podlagi omejenih informacij. Neuspeh je načeloma moč povezati z (ne)ustreznostjo investicije in/ali (ne)ustreznostjo procesa. Če govorimo o slednjem, potem je uspeh s pravim pristopom vsekakor mogoč, pri prvem pa je odvisno. Potrebno je zadeve presoditi za vsako podjetje posebej.

Q: Kako lahko Consilue doprinese k našemu uspehu?

A: Naše stranke so mnenja, da so z našo pomočjo našle primernejše investitorje, izvedle ustreznejši postopek in dosegle optimalnejše pogoje.

Q: Kakšni so pogoji sodelovanja s Consilue, če nas zanima zbiranje kapitala?

A: Nadomestilo svetovalcu je kombinacija fiksnega plačila in variabilnega plačila. Prvi del se veže na pripravo dokumentacije in komuniciranje z investitorji, drugi pa na nagrajevanje uspešnosti za sklenitev transakcije. Konkretnejše številke v veliki meri zavisijo od specifik projekta. Če vas zanima več, vam z veseljem pripravimo ponudbo. Klik.

Q: Kakšna je verjetnost, da uspešno zberemo kapital?

A: Iskalcev je zares precej. Precej pa je tudi investitorjev. Za odlične poslovne ideje in podjetja se vedno najde kapital. Verjetnost uspeha je tako odvisna predvsem od potenciala vaše poslovne ideje oz. podjetja in od ustreznosti samega postopka zbiranja kapitala.

The post Zbiranje kapitala – #25 stvari, ki ste si jih želeli vedeti appeared first on Consilue.

S projektnim financiranjem se srečamo v kontekstu različnih potreb in sicer, ko gre za razvoj nepremičninskih projektov, večjih infrastrukturnih in industrijskih projektov, itd. Sorodne značilnosti pa imajo sicer tudi projekti odkupa podjetij (MBO/MBI/LBO), financiranje rasti zagonskih podjetij, itd.

Za namen projektnega financiranja se ustanovi namenska družba, v okviru katere oz. s katero se urejajo razmerja z deležniki. Premoženje namenske družbe je povezano s projektom, možnosti koriščenja zavarovanj s sredstvi, pravicami in interesi pa so največkrat omejene.

Za boljše razumevanje projektnega financiranja si najprej poglejmo, kako običajno poteka razvoj projekta (skica je indikativna in odraža razvoj izbranega večjega industrijskega projekta) …

Ključen mejnik projekta je zaključek izgradnje. S tem se namreč pogojuje generiranje prilivov iz poslovanja in omogoči zniževanje zadolženosti. Alternativa temu je sicer (predčasna) odprodaja projekta. V prvih dveh fazah se tako srečujemo (pretežno) z odlivi iz poslovanja in prilivi iz financiranja, ujemanje le-teh pa je ključno za nemoten razvoj projekta. V tem kontekstu se zato zares zahteva premislek glede ustrezne izbire virov financiranja, ciljnih ročnosti, odplačevanja, stroškov, fleksibilnosti, zavez itd. Pri tem imejte v mislih, da nasvet, ki ga dobite od so-investitorja ali kreditodajalca, ni nujno tudi vaša optimalna izbira.

Iz grafa je lepo razviden tudi razvoj tveganj (oranžna prekinjena linija). Ta so v prvih dveh fazah relativno visoka, kar signalizira tudi kritičnost prvih dveh faz za uspeh projekta. Slovenija ima v primerjavi s CEE regijo relativno visok delež slabih posojil v segmentu projektnega financiranja, kar nakazuje na pomankljivosti projektnega financiranja številnih naših projektov.

Kot finančni svetovalci vam v kontekstu planiranja in priprave na projekt lahko ponudimo indikativno presojo rentabilnosti projekta, pripravo poglobljenega poslovnega načrta in simulacije odstopanj, razvoj finančnih modelov za vaše lastno izračunavanje, izdelavo elaborata ekonomske upravičenosti projekta, iskanje strateških partnerjev, neodvisni pregled izvedbe projekta in druge finančno-poslovne storitve. Z našo podporo lahko naredite gotove prve korake v smeri vašega projekta!

Uspešno projektno financiranje je osnova za uspešno izveden projekt. Seveda pa ni dovolj le to, da sredstva zberemo. Ključnega pomena je, da zares ustrezno predvidimo potrebe po financiranju, poiščemo prave vire, predvidimo vpliv verjetnejših tveganj itd.

V kontekstu projektnega financiranja se pomemben poudarek namenja finančni strukturi. Ta sporoča razmerje med finančnim dolgom in lastniškim kapitalom. Odločitev glede uporabe finančne strukture zavisi od specifik projekta in povezanih tveganj, preferenc investitorja in nenazadnje tudi od podpore ekosistema. V praksi se npr. nepremičninski projekti največkrat financirajo s 60%-70% dolga, odkupi pa z 40%-50% dolga. Možne so seveda tudi strukture, ki predvidevajo do 90% dolga, kar pa seveda zahteva posebno mero previdnosti.

Z velikostjo poslovne priložnosti največkrat raste tudi število akterjev projektnega financiranja in kompleksnost finančnih struktur. Vse pogosteje se sreča tudi uporabo mezzanine kapitala, ki predstavlja neke vrste hibrid med dolgom in lastniškim kapitalom. Prav mezzanine kapital je tisti, ki lahko zelo uspešno zapolni vrzel v kapitalski strukturi in je kot tak nepogrešljiv vir financiranja številnih projektov.

Zakaj vodilni igralci uporabljajo dolg, si lahko ogledate spodaj …

Bolj kot se dolg po svoji naravi približuje kapitalu, bolj je tvegan in višji je njegov strošek. Narava dolga se presoja s pomočjo različnih kazalcev in razmerij, odvisno od faze projekta oz. vrste vira financiranja. Pomembnejši kazalci in razmerja, ki se uporabljajo za presojanje, so npr. neto sedanja vrednost, notranja stopnja donosa, kazalec neto finančni dolg / vrednost, kazalec neto finančni dolg / stroški, razmerje neto finančni dolg / EBITDA, koeficient servisiranja dolga itd.

Zmotno je misliti, da je prav strošek obresti edini relevanten kriterij pri izbiri dolžniških virov financiranja. V razvitem svetu so vse bolj priljubljene oblike, pri katerih so zahteve po pogodbenih zavezah skromnejše. Trg torej dokazuje, da je večja fleksibilnost v poslovanju namenske družbe zaželjena, četudi na račun nekoliko višjih stroškov.

Zbiranje virov financiranja je lahko bodisi javno bodisi zasebno, odvisno od preferenc in narave projekta. Najpogosteje sicer pade odločitev, da se financiranje manjših in srednje velikih projektov dogovorja zasebno s sogovorniki kot so npr. komercialne banke, skladi zasebnega dolga, skladi zasebnega kapitala, skladi tveganega kapitala, družinske pisarne in bogatejši posamezniki.

V primerih, ko je namen projekta ustvariti tudi neekonomske koristi, se možnosti pridobivanja projektnega financiranja največkrat razširijo še z javnimi sredstvi in spodbudami. To se odrazi v nižjem tehtanem strošku kapitala, kar projektu omogoči, da enostavneje postane rentabilen.

Kot finančni svetovalci vam v kontekstu planiranja in priprave na projekt lahko ponudimo podporo pri zbiranju virov financiranja, kar vključuje razumevanje potreb in opredelitev ciljnih virov financiranja, pripravo dokumentacije, komuniciranje s financerji, sodelovanje pri pogajanjih, usmeritve pri pripravi pogodb itd. Imamo široko mrežo kontaktov in poglobljene odnose z domačimi in tujimi investitorji ter financerji.

Ne prepustite stvari naključju. Ne dovolite, da pride do neustreznega razumevanja vaše poslovne ideje, do neustreznih presoj rentabilnosti, do neustreznega planiranja vaših potreb, do neustrezne ocene tveganj itd. Kontaktirajte nas. Lotimo se vašega projekta skupaj!

The post Projektno financiranje – pridobivanje sredstev za vaš projekt appeared first on Consilue.

Trg torej dokazuje, da so si managerski prevzemi podjetij kot oblika odkupa vsekakor izborili svoje mesto. Tudi zahvaljujoč unikatnim prednostim, ki jih managerski prevzemi podjetij nudijo ključnim akterjem. Spodaj nekaj izbranih …

* Finančni investitorji kot partnerji v številnih primerih finančno podpirajo management oz. izvedbo transakcije. 

Managerski prevzem podjetja pa nikakor NI primerna izbira za vse. Tovrsten prevzem mora namreč podpreti tudi ustrezno ustvarjena vrednost. Slednje se s finančnim modeliranjem seveda tudi preverja.

Managerski prevzemi podjetij se med seboj precej razlikujejo in krivično bi bilo metati vse v isti koš. Ključno je zato razumeti vsebino posameznega managerskega prevzema in šele nato soditi, za kaj se pravzaprav gre. Pri tem je dobro v obzir vzeti vsaj naslednje:

• Kako se managerski prevzem podjetja financira? Kakšno je razmerje lastnih sredstev vs. sredstev drugih? O kakšnem zavarovanju/poroštvu govorimo?
• Kakšne kompetence ima management? Kakšna so s transakcijo povezana tveganja? Kakšen je finančni vzvod? Kdo vse podpira transakcijo in zakaj/kako?
• Kakšen učinek na druge deležnike se predvideva (odplačilo na račun izčrpavanja družbe vs. odplačilo na račun ustvarjanja vrednosti družbe)?
• S kakšno strokovnostjo se pristopa k izvedbi managerskega prevzema (poglobljenost dokumentacije in analiz)?

Prav je, da managerski prevzem podjetja v največji možni meri izkoristi tudi svoje unikatne prednosti. Te namreč nikakor niso zanemarljive …

* “Možnosti podpore nadaljne rasti in razvoja” ter “Kapitalsko močan in aktiven lastnik” sta prednosti, ki odražata vključenost finančnih investitorjev.

Tako kot vsaka stvar, pa imajo tudi managerski prevzemi svoje slabosti. Iz pretekle prakse se kaže, da pomembnejšo vlogo pri managerskih prevzemih pogosto odigra tudi pohlep. Velja izpostaviti predvsem točke, na katerih pade večina slabše zasnovanih primerov:

• Finančni vzvod in z njim povezana tveganja
  Managerski prevzemi v svoji naravi v številnih primerih vključujejo prvine prevzemov z vzvodom. Managerji pa v želji po “več” pogosto stremijo k uporabi prekomernega finančnega vzvoda, s čimer porastejo tudi tveganja uspešne izvedbe managerskega prevzema podjetja.
• Fokus na prevzemu, ne na tekočem poslovanju
  Preučevanje priložnosti izvedbe managerskega prevzema lahko preusmeri razmišljanje in osredotočenje managementa. Na račun tega lahko tekoče poslovanje podjetja tudi resneje trpi.
• Nedovoljeno ravnanje managementa
  V primeru managerski prevzemov gre za zares tanko mejo med korektnostjo in zlorabo položaja. Management je razvpet med stanjem in interesi pred, med in po transakciji. Pogosto obstaja nevarnost konflikta interesa, uporabe notranjih informacij itd.

Struktura managerskega prevzema podjetja zavisi od specifik primera, pomembneje pa jo zaznamujeta prav regulativa in financiranje. V Sloveniji je v preteklosti kot posledica neuspelih managerskih prevzemov sicer prišlo do vidnejših sprememb v zakonodaji.

Managerski prevzem podjetja kot oblika odkupa vsekakor ima preverjen potencial in je lahko vaša prava odločitev! Preteklost pa več kot očitno dokazuje tudi to, da tovrstne transakcije niso za vsakogar in da z njimi povezanih tveganj ne gre podcenjevati. Dovolite, da skupaj z vami presodimo, ali je tovrsten način odkupa za vas primerna poteza in kako ga lahko obrnete sebi v prid. Kontaktirajte nas TUKAJ. Spoznajte proces managerskega prevzema podjetja. Pridobite vpogled v ključne gradnike uspešnega vzorčnega primera managerskega prevzema podjetja.

The post Managerski prevzem podjetja – unikat med odkupi appeared first on Consilue.

In ne … ni govora o delu v zgoraj naštetih podjetjih, ampak o nečem precej boljšem za vaš žep …

Številni najuspešnejši managerji v Sloveniji se dnevno srečujejo z vprašanji povezanimi z nadaljevanjem svoje kariere. Zavedajo se:

• da so možnosti vidnejšega napredovanja običajno zelo omejene,
• da politika nagrajevanja zaposlenih ni in nikoli ne bo zares ustrezno stimulativna,
• da pri opravljanju svojega poslanstva nimajo zadovoljive avtonomnosti,
• da poznajo tisti pravi recept za uspeh in imajo željo po več.

Kot odgovor na zgornja izhodišča se pogosto ponudi podjetništvo. A podjetništvo ni management. Ustvariti nekaj iz nič pa ni niti hitro niti enostavno. Prva leta ustanovitve podjetja so pogosto označena kot “mrtva leta”. Nekateri to sprejmejo in podjetništvo vzamejo kot izziv, številni pa se prav zaradi tega ne odločijo narediti kakršenkoli večji premik. In prav zato se je potrebno zavedati, da obstajajo tudi manj poznane alternative. Take, ki so pogosto bistveno primernejša izbira za višji management.

Managerji z odprtjem zagonskega podjetja zapostavljajo svoje glavno orožje – poglobljeno znanje in bogate izkušnje managementa.

V nadaljevanju smo pripravili pregled izbranih možnosti nadaljevanja kariere za višji management. Sestavljajo ga možnosti, ki se navezujejo tako na podjetništvo (glej Opcija 1, 2, 3, 4) kot tudi na management (glej Opcija 5, 6, 7, 8). Vse predstavljeno pa temelji na ideji, da je za uresničitev ambicij višjega managementa potrebna vidnejša participacija v kapitalu.

Katere so TOP 4 možnosti nadaljevanja kariere za višji management?

• Iskalec v t.i. iskalnem skladu
  Iskalni sklad je izraz za investicijsko sredstvo, v okviru katerega t.i. iskalec od finančnih investitorjev (npr. bogatejši posamezniki, družinske pisarne, skladi tveganega kapitala, skladi zasebnega kapitala) zbere kapital za iskanje prevzemnih priložnosti in prevzem podjetja skladno z vnaprej določeno strategijo, nato pa iskanje izvede, izbrano podjetje prevzame in ga v predvidenem obdobju kot CEO aktivno upravlja. Iskalni sklad je izjemno priljubljen med investitorji, saj prinaša nadpovprečno visoke donose (v povprečju okrog 35% letno), in iskalci, saj jim omogoča nadpovprečno visoko plačo in nagrado v obliki kapitala (običajno se pridobi do 30% lastniški delež). Več o iskalnem skladu si lahko preberete v članku “Iskalni sklad” kot vse atraktivnejša izbira podjetnikov in investitorjev, lahko pa nas tudi kontaktirate za bolj poglobljeno predstavitev iskalnega sklada.
• Managerski odkup podjetja
  Managerski odkup podjetja je oblika vstopa v manjšinski ali večinski del lastništva podjetja, kjer management deluje. Izvede se lahko z lastnimi sredstvi oz. s podporo sredstev drugih. Oblika odkupa kot taka ima svoje prednosti tako za obstoječe lastnike, management kot tudi investitorje, ki tako transakcijo podprejo. Za obstoječe lastnike je managerski odkup podjetja relevanten zaradi npr. zaupanja v kontinuiteto poslovanja, višje hitrosti in manjših tveganj procesa prodaje, nerazkrivanja občutljivih podatkov konkurenčnim podjetjem, itd. Za management in investitorje, ki ga podpirajo, pa managerski odkup podjetja predstavlja priložnost ustvarjanja višjega donosa ob zmernejših tveganjih. O prednostih in slabostih managerskega odkupa podjetja, o pristopu, o izzivih in naslavljanju pričakovanj različnih akterjev, si preberite v članku “Managerski prevzem – unikat med odkupi“, lahko pa nas tudi kontaktirate za bolj poglobljeno predstavitev.
• Odkup podjetja z vzvodom
  Odkup podjetja z vzvodom je oblika vstopa v lastništvo podjetja, ki je v tujini bistveno pogostejša in manj stigmatizirana kot pri nas. Ideja odkupa z vzvodom je, da management s pomočjo visokega finančnega vzvoda in z eventuelno podporo so-investitorjev, pridobi vidnejše lastništvo, ki se nato največkrat odplačuje z denarnim tokom podjetja. Lastniški delež in podpora so-investitorjev managementu omogočata, da aktivno upravljanja prevzeto podjetje. Primernost opcije je zaradi visokega vzvoda sicer občutljiva na spremembe v zunanjem okolju. Izbrane značilnosti odkupa podjetja z vzvodom lahko pogosto vidimo tudi v kontekstu iskalnih skladov in managerskih odkupov.
• Prenos domačega podjetja
  Prenos domačega podjetja seveda ni na voljo vsem. Pogoj je seveda, da družinsko podjetje obstaja in da so starši pripravljeni prenesti posel nasledniku. Prenos se lahko izvede kot dedovanje, kot odkup ali pa kot neke vrste hibrid obojega. V primerih prenosa domačega podjetja se vse vrti okrog nasledstva. Za tak prevzem pa velja, da pogosto poleg ekonomskih interesov, vključuje tudi številne druge, predvsem take, ki odražajo voljo in pričakovanja svojih predhodnikov. Prenos domačega podjetja sicer predstavlja bolje poznano možnost, ne glede na to, pa kljub temu skriva številne pasti. Predvsem to, kako organizirati prenos, da bo omogočal deljenje znanja in izkušenj predhodnikov, ne bo pa hromil potenciala, ki ga skrivata podjetje in novi management.

Zakaj bi moral management primarno razmišljati o izpostavljenih možnostih?

• Poznavanje managementa je ključna konkurenčna prednost
  Poglobljeno znanje in bogate izkušnje managementa so zares veliko vredne. Dejstvo pa je, da do izraza pridejo predvsem v podjetjih, ki so že nekoliko večja in ne v zagonskih podjetjih. Pri obravnavi možnosti nadaljevanja kariere za višji management je torej smiselno razmišljati o oblikah vstopa v lastništvo malih, srednjevelikih in večjih podjetij in sicer na način, ki omogoči, da se managerju pripiše pomembnejšo vlogo in ustrezneje stimulira njegov angažma.
• Že uveljavljena podjetja so manj tvegana kot zagonska
  Pomembnejša prednost vstopa v nekoliko večje podjetje pa je tudi v tem, da se od managementa ne pričakuje več zelo specifičnih znanj povezanih z industrijo, v kateri podjetje posluje. Prav slednje lahko omogoči hitrejše napredovanje, pa tudi tveganja neuspeha so nižja. Je pa res, da številne morda prestraši absolutno gledano višji začetni vložek ali pa višja stopnja odgovornosti, česar pri podjetništvu običajno ni.
• Poglejte na vaše možnosti iz vidika naložbe, ne dela
  Posameznikov pravi potencial ustvarjanja vrednosti ne temelji na prispevku njegovega dela (mesečna plača), ampak na prispevku njegovega kapitala (investicija v lastništvo). Ni važno le to, po kakšni ceni vstopate v investicijo, pač pa tudi to, po kakšni ceni izstopate. Mikro in mala podjetja se enostavno odpre, a bistveno težje dobro proda. Srednje velika in velika podjetja se težje kupi in lažje in bolje proda. Na mestu je torej vprašanje, kakšen je horizont investiranja in kakšen razvoj je realno pričakovati. Nadgraditi že uveljavljeno podjetje je eno, razviti zagonsko podjetje v srednje veliko ali veliko podjetje pa je nekaj povsem drugega. Krajši horizont pa daje nenazadnje tudi neke vrste dodatno varnost, da se iz investicije po potrebi prej umaknemo in od tega še vedno nekaj imamo. Ta vidik posamezniki pogosto spregledajo ali pa se jim zaradi časovne oddaljenosti ne zdi dovolj relevanten, kar je seveda velika napaka.

Strokovna literatura poziva podjetnike, da naj zares dobro razmislijo o karakteristikah različnih možnosti kariernih premikov, še preden se dejansko odločijo narediti svoj prvi korak. Ne glede na vse pa je prav, da se preferirajo opcije, ki so povezane s ključnimi kompetencami vsakega posameznika.

Kontaktirajte nas. Naredimo korak naprej v vašo uspešnejšo prihodnost skupaj!

The post TOP 4 karierne možnosti za višji management appeared first on Consilue.

Strateško nadgradnjo lahko povezujemo s tremi ključnimi pojmi – disrupcija, transformacija in izboljšava. V takem vrstnem redu pa lahko pojme povežemo tudi s potencialom oz. tveganji. Pri disrupciji govorimo o inoviranju poslovanja, pri transformaciji o uspešnejšem poslovanju, pri izboljšavi pa o učinkovitejšem poslovanju. V praksi se dogaja, da podjetja premalo raziskujejo možnosti disrupcije in transformacije, s tem pa zanemarjajo tudi večji del potenciala njihove strateške nadgradnje.

Primerjajte svoje podjetje z vodilnimi na svetu. Se zavedate, da bi na mestu vodilnega podjetja lahko bili vi? Se zavedate, kako malo vam v resnici manjka? Se zavedate, da je vaša prva in hkrati največja ovira prav vaše trenutno razmišljanje? Če to razumete, potem berite dalje …

V ospredju tega članka je torej strateška nadgradnja. Naslavljajo se vprašanja kot npr. kdaj je čas za strateške spremembe, kako ključno je pravočasno strateško ukrepanje, na katerih izhodiščih osnovati strategijo podjetja, kako ustrezno pristopiti k strateški transformaciji, kako presojati potrebo po nadgradnji poslovne strategije, kako presojati ustreznost strategije, kako pristopiti k identifikaciji strateških interesov, kako določiti potrebe po strateških resursih in strateških kompetencah, kako razumeti strateške aktivnosti itd.

Kaj torej je strateška nadgradnja in kdaj nastopi? Strateška nadgradnja se nanaša na posodobitev in izpopolnitev poslovne strategije in strateškega upravljanja. Navezuje se na celosten in v prihodnost osredotočen načrt, ki opredeljuje, kako naj podjetje v spreminjajočem se tržnem okolju uresničuje svojo vizijo in dosega zastavljene strateške cilje.

Razvoj potrebe po strateški nadgradnji je moč povezati z dvema preprostima vprašanjema:

• Ali poslovanje konkurenčnih in drugih podjetij v okolju nakazuje neizkoriščen potencial?
• Ali se je na trgu pojavila sprememba, ki (lahko) vpliva na delovanje naše obstoječe strategije?

Vsaka strateška nadgradnja je zgodba zase. Predstavlja zaokroženo celoto, vsak njen del pa je skrbno izbran in jo kritično dopolnjuje. Kljub temu, pa velja opisno predstaviti tri pomembnejše strateške cikle. Grafika spodaj je lahko na nek način tudi osnova za umestitev vaše trenutne poslovne strategije in kvalitativno razumevanje njene naprednosti.

Vodilni strategi si sicer v praksi prizadevajo svoje strateške presoje kvantificirati. To jim namreč omogoča, da v svoje strateško odločanje ustrezno vključijo znanje in informacije iz trga, kjer je to seveda mogoče. Kvantifikacija kot taka je sicer že sama po sebi izziv. Že iz procesa samega pa se lahko precej tudi naučimo.

Po večini se za ta namen uporablja vzdržno ustvarjanje vrednosti za lastnike. Matrika, ki v kontekstu z maksimizacijo ustvarjanja vrednosti za lastnika predpostavlja tudi ustvarjanje ustrezno visoke vrednosti za druge deležnike (npr. kupce, zaposlene, banke, dobavitelje, javnost).

Na uspeh strateške nadgradnje vpliva precej stvari. Ne glede na to pa velja izpostaviti predvsem tisto, k čemur je zares potrebno stremeti:

• Strategija podjetja naj bo vaša naložba, ne strošek
  Ironično, a resnično. Največji potencial podjetij se skriva v strateški nadgradnji, a se temu pogosto posveča najmanj časa, truda in sredstev. Verjemite v to, da obstaja razlog, zakaj vodilna svetovna podjetja toliko vlagajo v strategijo podjetja in strateško upravljanje. Naj vam ne bo težko investirati v svojo prihodnost.
• Strategija naj bo drzna, a premišljena 
  Strateška nadgradnja mora s svojo ambicioznostjo povezati podjetje. Biti mora v navdih in ponos. Tvegati pa je seveda potrebno pametno. O tem, kako to počnejo najboljši, smo že pisali. Preberite si o enem izmed boljših svetovnih strategov – podjetju Google Inc. – za katerega se včasih zdi. da hazardira, a v resnici zares napredno združuje drznost in premišljenost. Več o t.i. “alfa stavi” na umetno inteligenco in strojno učenje TUKAJ.
• Strategija podjetja naj stremi k temu, da postanete unikatni
  Pozabite posnemanje. Bolj kot je drugačno vaše razmišljanje, večji potencial ima lahko vaša strateška nadgradnja. Ustvarjanje vrednosti namreč pomembno zaznamuje funkcija razlikovanja. V tem kontekstu govorimo npr. o pojmih pozicioniranje, diferenciacija itd.
• Strategija podjetja naj temelji na tehnologiji
  S strateško nadgradnjo, ki ne temelji na tehnologiji, na nek način tvegate. Tehnologija gre namreč dlje, je bolj zanesljiva in cenejša ..
• Strategija podjetja naj se opira na dobro prakso
  Ugotovitve, na čem temeljiti svojo zmagovalno strategijo, so zlata vredne! In prav dobra praksa omogoča, da se zanesljiveje pogleda dlje. Bodite kreativni s svojim razmišljanjem in izkoristite njen potencial, kjer je to le mogoče. V članku “Strategija podjetja po vzoru tuje dobre prakse” smo za vas primerjali tri vsebinsko dokaj primerljive strateške nadgradnje v luči svoje prave uspešnosti, razčlenjene na EBITDA efekt (učinek na finančne rezultate) in EV/EBITDA efekt (vzdržnost poslovnega modela). Ugotovitve vas bodo presenetile!
• Strategija podjetja naj izvira iz podjetja
  Izrednega pomena je, da se s strategijo podjetje uspe poenotiti. Trg namreč zahteva suverenost, to pa je težko pokazati, če se misli eno, dela pa drugo. V praksi se kaže, da je strategija podjetja bolje sprejeta, če jo sooblikujejo ali usmerjajo zaposleni.

Strateško nadgradnjo pomembno zaznamujejo nepredvidljivost in nepopolne informacije. V okviru procesa se tako zahteva povezovanje abstraktnega in merljivega. Prav to pa je tudi tisto, kar dela strateško nadgradnjo tako kompleksno.

Recepta, kako razviti najboljšo možno strategijo ni, lahko pa se temu poskušamo približati. Pri tem je ključno izvajanje iteracij identifikacija koncepta – testiranje – sprememba, dokler je to glede na marginalno spremembo ustvarjene vrednosti seveda še smiselno.

Strateška nadgradnja je proces, ki se sicer deli v dva sklopa – 1) v identifikacijo strategije in 2) v izvedbo strategije.

1) V nadaljevanju strnjen opis ključnih faz prvega sklopa strateške nadgradnje, t.i. identifikacije strategije:

• Strateška izhodišča
  Strateško načrtovanje se začne s strateškimi izhodišči. Osnovne usmeritve vključujejo vrednote, poslanstvo in vizijo. Druge usmeritve pa se nanašajo na investitorjeve preference in pričakovanja ter vključujejo časovni horizont investiranja, finančno fleksibilnost, percepcijo tveganj, način rasti itd.
• Razumevanje trenutne situacije
  Razumevanje trenutne siruacije vključuje analizo zunanjih in notranjih dejavnikov. Ugotovitve pa temeljijo na analizi MEGA trendov, analizi PESTEL, analizi industrije, analizi izzivov v vrednostni verigi, analizi konkurence, poslovni in finančni analizi podjetja itd. Zavedati se je potrebno, da nepoglobljen pristop škoduje (GIGO učinek – garbage in, garbage out).
• Razumevanje ugotovitev, identifikacija vrednostnih vrzeli, iskanje idej, zbiranje možnosti
  Faza se precej zanaša na hevristiko. Pravilo palca, miselne bližnjice, principi in recepti pa so neke vrste most med abstraktnim in merljivim. Optimalnejše ustvarjanje vrednosti je namreč največkrat povezano z atipičnim razmišljanjem, drugačnimi pristopi, naprednejšimi rešitvami in novimi tehnologijami in najlažje pridemo do bistva na tak način. Včasih so za velike premike dovolj že zelo majhna spoznanja. Spomnimo npr. na družbo IKEA, ki je svoj uspeh zgradila na zelo osnovnem principu vedenjske ekonomije. Na dejstvu, da nam stvari, ki jih sami sestavimo, pomenijo več.
• Agilno izpopolnjevanje
  Strateška nadgradnja temelji na povezovanju ugotovitev dveh dobro poznanih teoretičnih modelov – 3C (customer, company, competition) in 4P (product, place, price, promotion). Kot osrednji del agilnega izpopolnjevanja pa se razume tudi poslovni model podjetja. Z njim se naslavlja ustreznost glede na tri ključne dimenzije – zaželjenost, izvedljivost in ekonomiko. Tako se poveže stranko, ustvarjanje vrednosti za stranko in poslovanje podjetja. Več si preberite v članku “Kako izgleda zmagovalni poslovni model?“
• Planiranje poslovanja
  Planiranje poslovanja zahteva, da razmišljamo o strukturi in uporabi t.i. omogočevalcev in podpornikov (procesi, ljudje, informacije, tehnologija in lokacija). Pomembno pa je razumeti tudi ciljne resurse in kompetence ter predvideti načine za doseganje zastavljenih nivojev. Rast in razvoj poslovanja se običajno prikaže v kontekstu štirih dimenzij – rast in učenje, notranji procesi, kupci, in finančni ukrepi. Več o t.i. BSC matriki si lahko preberete v članku “Uravnoteženi sistem kazalnikov – orodje #1“.

Strateška nadgradnja se spremlja s pomočjo doseganja ključnih mejnikov (koncepti, preizkusi, pilotni obseg poslovanja in serijski obseg poslovanja). Premike glede na ključne faze poteka pa lahko razumemo tudi v kontekstu ključnih preverb.

Pomembno je slediti spodnji grafiki, saj se le na tak način zagotovi, da se postopek strateške nadgradnje kot tak izvaja učinkovito.

Zahteve trga so vse večje, vse več pa je tudi podjetij, ki se ne prilagajajo dovolj hitro. Taka podjetja slabo končajo. V praksi se pokaže, da je razlogov več. Pogosto pa jih je moč povezati z nezavedanjem zaostajanja, neustreznim ukrepanjem, pasivnostjo ali pa kombinacijo naštetega.

Strateške spremembe postajajo vse pogostejše, obširnejše in intenzivnejše. Če je nekdaj veljalo, da so se strateška vprašanja naslavljala predvsem v času poslabševanja ekonomskih razmer, to že lep čas ne drži več. Danes strateška transformacija predstavlja tako rekoč kontinuiran proces. Vrednost se ustvarja na vse več načinov in vse bolj kreativno. Strateške kompetence pa so bolj kot kadarkoli potrebne prav zdaj.

Vse aktualnejša tematika strateških sprememb postaja rast podjetja (glej zelene pike). Ustvarjanje vrednosti v številnih podjetjih namreč pomembneje zaznamuje prav to, kako visok je potencial rasti in kako kapitalsko intenzivna je ta. Pa vi? Kako hitro in s kakšno lahkoto rastete? Razmišljate dovolj o rasti vašega podjetja?

Strateške spremembe je potrebno razumeti tudi v luči učinka. S časom in razširjenostjo namreč ta vodeni. Zato je zares pomembno, da smo tisti, ki orjemo ledino. Tisti, ki inoviramo. Tisti, ki izbrane strateške spremembe izvajamo proaktivno in ne zato, ker pač moramo. Star šahovski pregovor opisuje strategijo kot nekaj, kar je potrebno storiti, ko ni nič za storiti. Čas za strateško spremembo je torej danes, ne jutri!

Pri strategiji podjetja se stvari zares lomijo. Zato poskrbite, da ste na pravi poti. Opremite se za zmago! Kontaktirajte nas TUKAJ in predebatirajmo možnosti našega sodelovanja.

The post Strateška nadgradnja podjetja – Kako postati še boljši? appeared first on Consilue.

Planiranje poslovanja je osnova uspešnemu (in manj uspešnemu) poslovnemu odločanju velikih in malih. Ne glede na to, da neoptimalno poslovanje stane, pa se številna podjetja še vedno premalo zavedajo, kako pomembno je ustrezno pripravljati plane poslovanja.

Članek v nadaljevanju podaja odgovore na številna vprašanja, ki se pojavljajo odločevalcem in/ali pripravljalcem planov poslovanja, kot npr. zakaj je planiranje poslovanja potrebno, kakšne so njegove ključne prednosti, kako poteka planiranje poslovanja, kaj vse je potrebno razumeti v samem izhodišču planiranja poslovanja, kako poslovna tveganja vplivajo na izbiro pristopa, kako določiti referenčne predpostavke, kašne so s tem povezane dileme, na kaj je potrebno paziti pri planiranju poslovanja itd. 

Na številne pomanjkljivosti v planiranju poslovanja je opozorila nenazadnje tudi COVID kriza. V luči potrebe po hitrem ukrepanju, so poslovne odločitve temeljile na nerazumnih predpostavkah. Napačno predvideno trajanje učinka, znatnost učinka ali pa kaj tretjega, pa se je prelevilo v (nepotrebno) dodatno breme za podjetje. 

Planiranje poslovanja prinaša številne prednosti, kot ključne pa velja izpostaviti predvsem:

• Poglobljeno razumevanje “vzrok – posledica” in “sprememba – učinek” 
  Na poslovanje podjetij danes vplivajo številni faktorji. Planiranje poslovanja pa predstavlja osnovo za razumevanje in predvidevanje kompleksnih sistemov. Ustrezne poslovne odločitve se namreč lahko sprejemajo le, če smo ustrezno informirani. To pa hkrati izboljšuje tudi sposobnost hitrega odzivanja.
• Upravljanje s tveganji
  Prihodnost je odprta množica in prav je, da se jo kot tako tudi razume. Dobro je vedeti, kaj se npr. pričakuje z večjo verjetnostjo in katere so še verjetne skrajnosti (odmik v pozitivno oz. negativno stran). Ali pa npr. kakšna je verjetnost za uresničitev planiranega in kakšno porazdelitev se pričakuje. Planiranje poslovanja omogoča ustreznejšo obravnavo upravljanja s tveganji.
• Možnosti simuliranja in iskanja optimalnih poslovnih odločitev
  Planiranje poslovanja omogoča sistematski pristop k sprejemanju poslovnih odločitev. Stremljenje k agilnem planiranju pa je hkrati tudi osnova agilnemu poslovanju. Povzroča tudi pomemben zasuk v miselnosti in korporativni kulturi, saj vpletene osredotoča na prihodnost (in razvoj bodočih priložnosti). Za razliko od alternativnih pristopov, nam planiranje poslovanja omogoči, da zares razumemo “WHY behind WHY” in “WHAT IF”.
• Boljši odnosi z relevantnimi deleženiki
  Boljše in agilnejše poslovanje, večja informiranost in zanesljivost informacij so osnova boljšim odnosom med podjetjem in relevantnimi deležniki. 

Planiranje poslovanja – proces

Sklop 1: Izhodišča planiranja poslovanja

K planiranju poslovanja se pristopa iz različnih razlogov. V večini primerov pa vidimo, da gre za reakcijsko početje. Kot ključni razlogi se običajno navajajo:

• Odstopanje od pričakovanj v preteklem poslovanju (neuspešnosti, neučinkovitosti, nezanesljivosti itd.)
• Neustrezen obstoječi pristop k planiranju poslovanja (enkratni dogodki, odstopanja plan-dejansko, postopkovne napake in pomanjkljivosti, nove potrebe pri planiranju poslovanja itd.)
• Zaznano neustrezno naslavljanje tveganj (spremembe splošnega tveganja, spremembe vplivov in intenzivnosti posameznih tveganj)
• Razvoj odnosa z zunanjimi interesnimi skupinami (usklajevanje interesov, neizpolnjevanje zavez)
• Proaktivnen pristop k novostim in izboljšavam

V splošnem lahko rečemo, da se planiranje poslovanja uporablja s strani različnih interesnih skupin, na različnih nivojih in za različne namene. V pomoč pa je naslednje:

• Kakšna je narava poslovne odločitve, kdo je prejemnik ter kakšne so njegove potrebe in pričakovanja?
  Npr. srednji management za svoje operativno odločanje ceni predvsem enostavno dostopne in pravočasne informacije; višji management za svoje strateško odločanje ceni celovitost in poglobljenost; zunanje interesne skupine pa cenijo transparentnost, zanesljivost in objektivnost.
• Kakšen je namen planiranja poslovanja? 
  Nameni planiranja poslovanja so lahko zelo različni. Lahko gre za npr. pridobitev in urejanje financiranja, upravljanje odnosov z investitorji, usklajevanje interesov deležnikov, strateško odločanje (vezano na npr. večje investicije, prevzeme podjetij, vstope na nove trge, akcijske načrte prestrukturiranja poslovanja, testiranja konceptov poslovnih strategij, optimiziranje strukture virov financiranja, predvidevanje politike dividend, ocenjevanje vrednosti, upravljanje s tveganji) in operativno odločanje (vezano na npr. planiranje prodaje, planiranje nabave, planiranje proizvodnje in alokacija resursov, investiranje v opredmetena sredstva, financiranje spremembe v neto obratnem kapitalu).

Sklop 2: Pristop k planiranju poslovanja

Pristop k planiranju poslovanja je v prvi vrsti odvisen od tega, s kakšnim tveganjem se povezuje poslovanje posameznega podjetja. Spodaj so prikazane pogostejše izbire – opcije, scenariji poslovanja in finančne projekcije.

Odločitvi glede pristopa k planiranju poslovanja sledi osrednji in najpomembnejši del planiranja poslovanja – iskanje in preučevanje možnosti ukrepanja. Aktivnost zahteva širokogledost, občutek za razvoj dogodkov in poglobljeno razumevanje poslovanja. Predvsem pa je pomembno, da zares vključimo v naš horizont vse verjetnejše in primernejše ukrepe, ki so nam na voljo. Možnosti je potrebno razumeti v kontekstu prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti. Velja pa omeniti, da morajo biti skladne tudi z interesi relevantnih deležnikov (npr. lastniki, posojilodajalci, zaposleni).

Primer vizualizacije izbiranja in preučevanja možnosti – optimiziranje zasedenosti kapacitet v kontekstu z operativno učinkovitostjo poslovanja in rastjo trga.

Sklop 3: Izvedba planiranja poslovanja

Izvedba planiranja poslovanja nastopi z zbiranjem vhodnih podatkov in opredelitvijo do predpostavk. Poskrbeti moramo, da so predpostavke določene smiselno in na ustrezni osnovi. Od uporabe predpostavk namreč zavisi ustreznost pripravljenih scenarijev in finančnih projekcij. Ključnega pomena je, da jih razumemo v kontekstu njihove zanesljivosti. Torej odvisno od tega, na čem temeljijo. Potrebno je razumeti vir, metode pridobivanja, vzorec opazovanj ipd. V praksi se predpostavke prepogosto in preveč zanašajo na zgodovinska dejstva, premalo pa so usmerjene v prihodnost. 

Ko so predpostavke določene, se poskrbi tudi za njihovo ustrezno umestitev v scenarije poslovanja in finančne projekcije. Dilem pri tovrstnem početju je običajno precej. Precej pa jih zahteva tudi subjektivne presoje. Lahko jih ponazorimo na primeru določanja planirane rasti neto prodaje. Poraja se vprašanje ali temeljimo predpostavko na vhodnih podatkih CRM sistema, ocenah poslovodstva, na historičnih podatkih, na povprečni stopnji rasti industrije, na povprečni stopnji rasti primerljivih podjetij, na stopnji gospodarske rasti ali stopnji inflacije. Kdaj in zakaj uporabimo kakšno predpostavko? Kako pridobimo informacije? Katere ocene so realne in katere ne? Kateri viri se razumejo kot bolj zanesljivi? Itd.

Finančne projekcije, scenariji in opcije omogočajo učinkovito komunikacijo z deležniki. Tako kot pri pisni komunikaciji, pa je tudi v tem primeru potrebno poskrbeti za ustrezno strukturo in vsebino. Paziti moramo naprimer, da so ukrepi ustrezno računovodsko evidentirani, da plani odražajo spoštovanje obstoječih zavez podjetja, da je časovni horizont planiranja poslovanja ustrezen, da vizualno ustrezno sporočamo bistvene stvari, itd. Ne glede na vse, pa je ključno tudi to, da so plani enostavno razumljivi in da odražajo smiselne ukrepe.

Za uspešno planiranje poslovanja srednje velikih in velikih podjetjih je včasih potrebno izbrati oz. sestaviti tudi pravo ekipo. Med glavnimi razlogi za tovrstno ravnanje je zanesljivost planov. Če plane pripravljajo odgovorni na nižjih ravneh, plani najverjetneje odražajo realnejšo sliko, saj so pripravljeni s strani osebe, za katero se domneva, da je bolje informirana. Tovrstna planiranja se pogosto pripravljajo po pristopu – “od zgoraj navzdol” in “od spodaj navzgor”. V prvem koraku poslovodstvo usmeri odgovorne na nižjih nivojih, ti pa skladno z usmeritvami nato pripravijo plane. Taki plani so na nek način normativ, zato se v prvi vrsti stremi k skladnosti z usmeritvami poslovodstva, ki pa niso nujno realne. Prav slednje je v številnih primerih tudi razlog, da lahko, ni pa nujno, v podjetju prihaja do neoptimalnosti, konfliktov in nezadovoljstva.

Od narave potrebe je sicer odvisno, ali je smiselno razmišljati o podpori z IT tehnologijo. Če govorimo o operativnem odločanju je to največkrat smiselno, za strateške potrebe pa pogosto niti ne. 

Spremembe so stalnica. Plani kot taki pa relativno hitro vsebujejo tudi elemente netočnosti. Pogosto je zanašanje na take poslovne plane in to škoduje poslovnim odločitvam. Dwight  D. Eisenhower je nekoč lepo dejal: “V pripravah na bitko so se plani vedno izkazali za nekoristne, planiranje pa kot nepogrešljivo.” 

Presojanje ustreznosti planiranja poslovanja

Med ustreznim in neustreznim planiranjem poslovanja je v resnici zelo tanka črta. Spodaj se prikazuje v kontekstu ključnih petih tveganj.

Kot poslovni in finančni svetovalci poznamo dobro prakso planiranja poslovanja. Ponudimo vam lahko pomoč in podporo pri pripravi planov poslovanja, neodvisnem pregledu planov poslovanja ter izvedbo s plani povezanih storitev. Dobro vemo, kje se stvari lomijo. Kaj se smatra za obvezno. Kdo kaj potrebuje in pričakuje. Uspešno pa smo pomagali tudi že številnim. 

Poskrbite za vaš uspeh! Kontaktirajte nas TUKAJ.

The post Planiranje poslovanja ^2 – finančne projekcije, scenariji in opcije appeared first on Consilue.

Običajno so pričakovanja neveščih kupcev, da se podjetje kupi relativno hitro, po nizki ceni, z možnostjo odloga plačila kupnine in s številnimi garancijami in zavezami prodajalca. V večini primerov so tovrstna pričakovanja nerealna.

Nakup podjetja je zahtevnejša strateška poteza, ki zahteva trezno glavo, svoj čas in pozornost. Ni vse odvisno od vas. Zato naj vas ne odvrne dejstvo, da boste na poti do tiste prave priložnosti lahko večkrat neuspešni. Raje usmerite pozornost v to, da so vaša pričakovanja realna in da se seznanjate z ustreznim številom naložbenih priložnosti.

Več kot polovica prevzemov podjetij je neuspešnih. Za uspeh je ključno, da ste do svojih presoj ustrezno kritični. Vedeti morate kakšne so možnosti ustvarjanja vrednosti. Kateri prevzem je realno lahko uspešen in kateri ne. Kako se prepričati, da so vaša predvidevanja pravilna. Itd.

Kako in kdaj se torej lotiti nakupa podjetja, da boste uspešni? Kakšen naj bo namen prevzema? Kako pripraviti kriterije za izbor kandidatov za prevzem? Kateri faktorji ključno zaznamujejo verjetnost uspeha pri kandidatu za prevzem, ki je potencialno naprodaj? Katere prevzemne tarče postaviti v ospredje? Na osnovi česa temeljiti odločitev kupiti – ne kupiti podjetje? Kako poteka postopek prevzema podjetja? Katere faze v procesu nakupa podjetja se razumejo kot osnovno ogrodje? Kakšen je njihov namen in kako dolgo običajno trajajo?

V samem izhodišču se običajno najprej dorečejo izhodišča nakupa podjetja. V nadaljevanju so predstavljena izbrana pomembnejša vprašanja:

• Ali je trenutno pravi čas za prevzem podjetja?
  Nakupe podjetij se pogosto povezuje z dobrimi in slabimi časi za tovrstno početje. Res je, da v ekonomskih krizah pride do upada števila sklenjenih transakcij, kar pa ne indicira na to, da so pogoji za sklepanje transakcij slabši za vse. Vsak posel je potrebno obravnavati posebej. Najboljšim prav slabi časi omogočijo, da postanejo še boljši. Prevzemi podjetij si torej zaslužijo enako stopnjo pozornosti ne glede na to v kateri fazi ekonomskega cikla smo, se pa vsekakor potrebuje ustrezno razumevanje vpliva časovne komponente.
• Kakšna so pričakovanja in omejitve?
  Trg nakupov in prodaj je relativno nelikviden, optimalne poslovne priložnosti pa se ponudijo le redko. Fokus naj bo na tem, kako vse lahko ustvarimo vrednost in ne kaj vse ni tako, kot bi si želeli. Kompromisi so potrebni. Neprilagodljivost investitorja namreč stane, omejevanje pa vpliva na uspešnost nakupa podjetja (kako hitro kupimo; po kakšni ceni in drugih pogojih kupimo). Izhodiščna pričakovanja in omejitve se lahko nanašajo naprimer na definiranje predmeta prodaje (oz. geografsko omejevanje, omejevanje glede na velikost, omejevanje na druge izbrane lastnosti), financiranje prevzema, plačilo kupnine, bodoči angažma ključnih kadrov v podjetju, itd. 
• Kako pristopiti k nakupu podjetja? Aktivno ali pasivno?
  Nakup podjetja je lahko rezultat dveh zelo različnih pristopov. Lahko poiščemo kandidata za prevzem in ga pozovemo k poslu (aktivni pristop), lahko pa čakamo, da nas o neki poslovni priložnosti obvesti svetovalec na prodajni strani (pasivni pristop). O tem, kateri pristop je v resnici boljši, priča dejstvo, da večina vodilnih podjetij aktivno pristopa k iskanju prevzemnih tarč. V nadaljevanju pa so navedeni še ključni pomisleki …
  • Nakup podjetja – pasivni pristop
    Slabost pasivnega pristopa je, da največkrat izvemo za zelo omejeno število poslovnih priložnosti, da so te poslovne priložnosti največkrat v svoji naravi slabše in da so hkrati komunicirane še številnim drugim potencialnim investitorjem.
  • Nakup podjetja – aktivni pristop
    Slabost aktivnega pristopa pa je, da proaktivnost stane. 
• Koga vse se smatra kot kandidata za prevzem?
  Nakup podjetij se lahko osredotoča na podjetja, ki so aktivno in/ali potencialno naprodaj. V praksi se kaže, da se investitorji poslužujejo obravnave obeh. Pomembno pa je izpostaviti, da je drugi pristop bolj strateški (bolj ciljno naravnan), a hkrati tudi bolj dolgoročne narave. Razlika med obema profiloma je precejšnja, v nadaljevanju pa še nekaj ključnih stvari …
  • Podjetje, ki je aktivno naprodaj
    Lastniki tovrstnih podjeti so največkrat odločeni prodati. Seznanjeni so s postopkom prodaje podjetja. Imajo izoblikovana pričakovanja glede višine transakcije. Aktivno pa tudi že sodelujejo s svetovalci. Slaba stvar je prisotnost večih konkurenčnih potencialnih investitorjev, kar običajno vpliva tudi na višino kupnine.
  • Podjetje, ki je potencialno naprodaj
    Lastniki tovrstnih podjetij največkrat še niso odločeni prodati. Prav tako niso seznanjeni s postopkom prodaje podjetja. Pogosto tudi nimajo izoblikovanih pričakovanj glede višine transakcije. Sodelovanja s svetovalci pa največkrat tudi nimajo vzpostavljenega. Investitor, ki pristopa k podjetjem, ki so potencialno naprodaj ima največkrat tudi t.i. prednost prvega. 
• Kateri tip investitorja zastopamo (strateški in/ali finančni investitor) in kakšen je namen prevzema?
  Smiselno je razmisliti o tem, kako nas tip investitorja zaznamuje oz. kako vpliva na naša pričakovanja in omejitve glede višine transakcije, plačila kupnine, bodočega angažmaja ključnih kadrov v podjetju ipd. Za strateške investitorje je naprimer značilno to, da so kot odraz potencialnih sinergij pripravljeni ponuditi več, da je njihov horizont držanja naložbe običajno daljši in da poznajo industrijo ter tako običajno potrebujejo le omejen angažma vodilnih. Za finančne investitorje pa je naprimer značilno to, da so bolj fleksibilni glede vstopa v podjetje in strukturiranja transakcije ter to, da potrebujejo aktivnejšo participacijo vodilnih. Meja med strateškim in finančnim investitorjem je v naravi pogosto precej bolj zabrisana. Iz tega vidika je zato dobro razumeti v kontekstu s tipom investitorja tudi naravo prevzema. Prav ta namreč v veliki meri sporoča tudi investitorjev interes. Spodnja grafika prikazuje naravo prevzema v kontekstu s tipom investitorja.
  
  

  

• Kateri drugi faktorji vplivajo na pristop k nakupu podjetja?
  Izbira pristopa k izvedbi nakupa podjetja zavisi tudi od tega, kakšen je naprimer časovni okvir za izvedbo transakcije, koliko smo pripravljeni vložiti v iskanje kandidatov za prevzem, kdo vse je primeren kandidat za prevzem in kako se ga učinkovito in uspešno doseže, kako razkritje namere nakupa vpliva na percepcijo deležnikov, koliko in kako vešče potencialne prodajalce se pričakuje v procesu itd.

Proces nakupa podjetij sicer sestavljata dve fazi:

• Nakup podjetja – Faza 1 – Iskanje prevzemnih priložnosti, izkaz interesa in oddaja nezavezujoče ponudbe in
• Nakup podjetja – Faza 2 – Oddaja zavezujoče ponudbe, oblikovanje dogovora in sklepna pogajanja.

V nadaljevanju opisujemo potek in ključne mejnike obeh faz:

• Iskanje naložbenih priložnosti (v primeru, da gre za aktivni pristop investitorja)
  Iskanje naložbenih priložnosti poteka v dveh korakih. Najprej se običajno pripravi širok seznam kandidatov za prevzem, ki že odraža izhodiščna pričakovanja in omejitve investitorja. Nato pa se naredi pred-selekcija in sicer na način, da se posamezne kandidate za prevzem zelo okvirno pregleda (poslovanje podjetja, ozadja trenutnega lastnika oz. lastnikov) in preveri njihov interes po nadaljevanju postopka. Pristopi so različni, vsakega investitorja namreč ženejo svoji motivi. Velja pa izpostaviti to, da udeleženci cenijo diskretnost in oseben pristop.
• Seznanitev z naložbeno priložnostjo
  Kot tretji osebi nam običajno številni podatki niso dostopni. Seznanitev z naložbeno priložnostjo je namenjena pridobitvi najbolj osnovnih informacij, na osnovi katerih lahko nato izrazimo indikativni interes. V kontekst slednjega se vključuje zelo okvirna predstavitev naložbene priložnosti in ključnih finančnih kazalcev (EBITDA, rast, neto dolg). V primeru pasivnega pristopa, torej ko nas z naložbeno priložnostjo seznani svetovalec na prodajni strani, identiteta prodajalca običajno ostane skrita, informacije pa se predstavijo v obliki t.i. predstavitvenega letaka.
• Podpis dogovora o zaupnosti oz. dogovora o nerazkrivanju informacij
  V kolikor obe stranki pokažeta interes in željo po nadaljevanju postopka, se med njima vzpostavi dogovor o nerazkrivanju informacij. Slednji vpletene zaveže k odgovornemu ravnanju z občutljivimi informacijami in preprečuje zlorabo prejetih informacij.
• Informiranje potencialnega investitorja in poziv k pripravi izkaza interesa
  Po vzpostavitvi dogovora o nerazkrivanju informacij, se potencialnega investitorja seznani s predmetom prodaje. V primeru pasivnega pristopa, torej ko nas z naložbeno priložnostjo seznani svetovalec na prodajni strani, se investitorju posreduje dokument, ki običajno vključuje predstavitev ozadja transakcije, makro okolja, industrije, predmeta prodaje, zgodovine poslovanja, finančnih izkazov, plana poslovanja, ključnih kadrov in drugega. V primeru aktivnega pristopa, ko je neko podjetje le potencialno naprodaj, pa se investitorju pogosto predloži le izbrane surove podatke, na podlagi katerih potem ta naredi ustrezne zaključke. Ne glede na pristop je pomembno, da že v tej fazi pridobimo ustrezno poglobljen, objektiven, transparenten in celovit vpogled. Le dovolj dobro razumevanje prevzemne priložnosti je namreč osnova za to, da se lahko zares ustrezno razume bodoče ustvarjanje vrednosti in razvoj eventualnih sinergij.
• Izkaz interesa (korak se v praksi pogosto izpusti)
  Potencialni investitorji z nezavezujočim izkazom interesa izrazijo pripravljenost za napredovanje. Slednje je prodajalcu osnova, da preveri apetit za prevzem predmeta prodaje na trgu in primerja videnja različnih potencialnih investitorjev pred izvedbo srečanj.
• Srečanje s potencialnim investitorjem (običajno se izvede po želji)
  Po začetni komunikaciji in vzbujenem zanimanju na obeh straneh je čas, da se prodajalec in kupec srečata. Srečanje je priložnost, da se stranki in njuni svetovalci spoznajo, dobijo boljšo predstavo o pričakovanjih povezanih s transakcijo in izmenjajo mnenja o izvedbi transakcije.
• Priprava pisma o nameri oz. nezavezujoča ponudba
  Srečanje je običajno tudi osnova za pripravo pisma o nameri. Čeprav po večini še vedno nezavezujoč, se od potencialnega investitorja pričakuje, da je dokument že precej razdelan. Ključne določbe so običajno: struktura transakcije, časovnica izvedbe, višina in način plačila kupnine, prilagoditve kupnine, prislužena bodoča izplačila, naslavljanje finančnih in drugih obveznosti, odškodninska odgovornost in njene omejitve, sklicevanje na zavezujoč dogovor, zaposlitve ključnih kadrov, proti-konkurenčna klavzula, pogoji za sklenitev transakcije in drugo.
• Omogočen dostop do podatkovne sobe, izvedba skrbnega pregleda in predstavitev vodstva
  Na osnovi pisma o nameri se nato izbranemu potencialnemu investitorju omogoči izvedbo skrbnega pregleda. Osnova za izvedbo skrbnega pregleda je dokumentacija, ki se za potencialnega investitorja zbere, organizira in ponudi v pregled v obliki podatkovne sobe. Dokumentacija med drugim vključuje finančne izkaze, register osnovnih sredstev, plane poslovanja, bruto bilance, pogodbe, certifikate, registracije, standarde, politike, opis procesov in številno drugo dokumentacijo. Analiza je kupcu osnova za poglobljeno razumevanje poslovanja podjetja, oceno njegove vrednosti, možnosti koriščenja zavarovanj ipd. O skrbnem pregledu si lahko podrobneje preberete tudi v članku skrbni pregled podjetja. V okviru izvedbe skrbnega pregleda se običajno izvede tudi predstavitev vodstva prevzemne tarče, v kateri ta razkrije svoje poslovne načrte. Po potrebi se v tej fazi razmisli tudi o uporabi specializiranih M&A zavarovanj.
• Priprava zavezujoče ponudbe
  V praksi se stremi k temu, da je zavezujoča ponudba neke vrste nadgradnja nezavezujoče ponudbe. Velja pa omeniti, da njeno pripravo največkrat pomembno zaznamujejo prav ugotovitve skrbnega pregleda.
• Dokončno usklajevanje in sklenitev zavezujočega dogovora
  Kupoprodajna pogodba je dokument, v katerem so določeni končni pogoji sklenitve posla. Dokument je običajno relativno obsežen (50-150 strani). Struktura dokumenta se sicer vidneje razlikuje glede na to, ali se zavezujoč dogovor nanaša na prenos lastniškega deleža ali sredstev. Ključno je tudi razumeti, v čem se skriva vrednost in s čim so povezana ključna tveganja. Transakcija se sklepa pri notarju, del kupnine pa je pogosto predmet pologa na fiduciarni račun.
• Zaključevanje transakcije in prilagajanje prevzemnih vrednosti po zaključku
  Predvsem v primerih, ko/če je transakcija predmet odložnih pogojev, je smiselno zaključevanje transakcije izvesti na kasnejši datum, ločeno od sklenitve zavezujočega dogovora. Prilagajanje prevzemnih vrednosti po zaključku se sicer razlikuje glede na to, za kakšen pristop se kupec in prodajalec odločita. Pri zaključevanju transakcije po “zaklenjenem mehanizmu” govorimo o identifikaciji in ovrednotenju nedovoljenega znižanja vrednosti; pri zaključevanju po “mehanizmu zaključnih izkazov” pa o identifikaciji in ovrednotenju sprememb dogovorjenega prilagojenega neto obratnega kapitala in neto dolga glede na izhodiščne vrednosti, na podlagi katerih je bila dogovorjena kupnina.

Nakup podjetja je ne glede na zgoraj prikazano ogrodje unikaten proces. Vsaka transakcija odraža niz specifik, ki jih je potrebno nasloviti. Proces nakupa podjetja zahteva aktivno participacijo prodajne in nabavne strani ter vseh ostalih udeležencev v procesu. Brez tega je transakcija že v naprej obsojena na neuspeh. To pa ni vse, kar potrebujete za vaš uspeh – ključna je npr. tudi dinamika procesa, realnost pričakovanj, ustrezno informiranje, transparentnost, doslednost in številne druge stvari, o katerih lahko več preberete v članku – “Nakup podjetja ali prodaja podjetja – kako do uspeha?“.

Prodajalci imajo tekom procesa nakupa podjetja pogosto željo ali potrebo po individualni obravnavi. Do izraza pride poznavanje dobre prakse in zaupanje vašemu svetovalcu. Odzivnost in pripravljenost na iskanje kompromisov pa se v takih situacijah ceni.

Vas nakup podjetja zanima oz. bi vas utegnil zanimati? Naša ekipa ima ustrezno strokovnost, izkušnje in povezave. Dovolite, da vam ponudimo celovito podporo in pokažemo, kako iz naložbene priložnosti iztržiti največ. Za vaš uspeh so namreč potrebni trije. Najboljši investitor. Najboljša prevzemna tarča. In najboljši svetovalec.

Kontaktirajte nas in v kratkem se vam oglasimo! KLIK na povezavo.

The post Nakup podjetja – skrivnosti #1 pristopa appeared first on Consilue.