Planiranje poslovanja je osnova uspešnemu (in manj uspešnemu) poslovnemu odločanju velikih in malih. Ne glede na to, da neoptimalno poslovanje stane, pa se številna podjetja še vedno premalo zavedajo, kako pomembno je ustrezno pripravljati plane poslovanja.
Članek v nadaljevanju podaja odgovore na številna vprašanja, ki se pojavljajo odločevalcem in/ali pripravljalcem planov poslovanja, kot npr. zakaj je planiranje poslovanja potrebno, kakšne so njegove ključne prednosti, kako poteka planiranje poslovanja, kaj vse je potrebno razumeti v samem izhodišču planiranja poslovanja, kako poslovna tveganja vplivajo na izbiro pristopa, kako določiti referenčne predpostavke, kašne so s tem povezane dileme, na kaj je potrebno paziti pri planiranju poslovanja itd.
Na številne pomanjkljivosti v planiranju poslovanja je opozorila nenazadnje tudi COVID kriza. V luči potrebe po hitrem ukrepanju, so poslovne odločitve temeljile na nerazumnih predpostavkah. Napačno predvideno trajanje učinka, znatnost učinka ali pa kaj tretjega, pa se je prelevilo v (nepotrebno) dodatno breme za podjetje.
Planiranje poslovanja prinaša številne prednosti, kot ključne pa velja izpostaviti predvsem:
- Poglobljeno razumevanje “vzrok – posledica” in “sprememba – učinek”
Na poslovanje podjetij danes vplivajo številni faktorji. Planiranje poslovanja pa predstavlja osnovo za razumevanje in predvidevanje kompleksnih sistemov. Ustrezne poslovne odločitve se namreč lahko sprejemajo le, če smo ustrezno informirani. To pa hkrati izboljšuje tudi sposobnost hitrega odzivanja. - Upravljanje s tveganji
Prihodnost je odprta množica in prav je, da se jo kot tako tudi razume. Dobro je vedeti, kaj se npr. pričakuje z večjo verjetnostjo in katere so še verjetne skrajnosti (odmik v pozitivno oz. negativno stran). Ali pa npr. kakšna je verjetnost za uresničitev planiranega in kakšno porazdelitev se pričakuje. Planiranje poslovanja omogoča ustreznejšo obravnavo upravljanja s tveganji. - Možnosti simuliranja in iskanja optimalnih poslovnih odločitev
Planiranje poslovanja omogoča sistematski pristop k sprejemanju poslovnih odločitev. Stremljenje k agilnem planiranju pa je hkrati tudi osnova agilnemu poslovanju. Povzroča tudi pomemben zasuk v miselnosti in korporativni kulturi, saj vpletene osredotoča na prihodnost (in razvoj bodočih priložnosti). Za razliko od alternativnih pristopov, nam planiranje poslovanja omogoči, da zares razumemo “WHY behind WHY” in “WHAT IF”. - Boljši odnosi z relevantnimi deleženiki
Boljše in agilnejše poslovanje, večja informiranost in zanesljivost informacij so osnova boljšim odnosom med podjetjem in relevantnimi deležniki.
Planiranje poslovanja – proces
Sklop 1: Izhodišča planiranja poslovanja
K planiranju poslovanja se pristopa iz različnih razlogov. V večini primerov pa vidimo, da gre za reakcijsko početje. Kot ključni razlogi se običajno navajajo:
- Odstopanje od pričakovanj v preteklem poslovanju (neuspešnosti, neučinkovitosti, nezanesljivosti itd.)
- Neustrezen obstoječi pristop k planiranju poslovanja (enkratni dogodki, odstopanja plan-dejansko, postopkovne napake in pomanjkljivosti, nove potrebe pri planiranju poslovanja itd.)
- Zaznano neustrezno naslavljanje tveganj (spremembe splošnega tveganja, spremembe vplivov in intenzivnosti posameznih tveganj)
- Razvoj odnosa z zunanjimi interesnimi skupinami (usklajevanje interesov, neizpolnjevanje zavez)
- Proaktivnen pristop k novostim in izboljšavam
V splošnem lahko rečemo, da se planiranje poslovanja uporablja s strani različnih interesnih skupin, na različnih nivojih in za različne namene. V pomoč pa je naslednje:
- Kakšna je narava poslovne odločitve, kdo je prejemnik ter kakšne so njegove potrebe in pričakovanja?
Npr. srednji management za svoje operativno odločanje ceni predvsem enostavno dostopne in pravočasne informacije; višji management za svoje strateško odločanje ceni celovitost in poglobljenost; zunanje interesne skupine pa cenijo transparentnost, zanesljivost in objektivnost. - Kakšen je namen planiranja poslovanja?
Nameni planiranja poslovanja so lahko zelo različni. Lahko gre za npr. pridobitev in urejanje financiranja, upravljanje odnosov z investitorji, usklajevanje interesov deležnikov, strateško odločanje (vezano na npr. večje investicije, prevzeme podjetij, vstope na nove trge, akcijske načrte prestrukturiranja poslovanja, testiranja konceptov poslovnih strategij, optimiziranje strukture virov financiranja, predvidevanje politike dividend, ocenjevanje vrednosti, upravljanje s tveganji) in operativno odločanje (vezano na npr. planiranje prodaje, planiranje nabave, planiranje proizvodnje in alokacija resursov, investiranje v opredmetena sredstva, financiranje spremembe v neto obratnem kapitalu).
Sklop 2: Pristop k planiranju poslovanja
Pristop k planiranju poslovanja je v prvi vrsti odvisen od tega, s kakšnim tveganjem se povezuje poslovanje posameznega podjetja. Spodaj so prikazane pogostejše izbire – opcije, scenariji poslovanja in finančne projekcije.
Odločitvi glede pristopa k planiranju poslovanja sledi osrednji in najpomembnejši del planiranja poslovanja – iskanje in preučevanje možnosti ukrepanja. Aktivnost zahteva širokogledost, občutek za razvoj dogodkov in poglobljeno razumevanje poslovanja. Predvsem pa je pomembno, da zares vključimo v naš horizont vse verjetnejše in primernejše ukrepe, ki so nam na voljo. Možnosti je potrebno razumeti v kontekstu prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti. Velja pa omeniti, da morajo biti skladne tudi z interesi relevantnih deležnikov (npr. lastniki, posojilodajalci, zaposleni).
Primer vizualizacije izbiranja in preučevanja možnosti – optimiziranje zasedenosti kapacitet v kontekstu z operativno učinkovitostjo poslovanja in rastjo trga.
Sklop 3: Izvedba planiranja poslovanja
Izvedba planiranja poslovanja nastopi z zbiranjem vhodnih podatkov in opredelitvijo do predpostavk. Poskrbeti moramo, da so predpostavke določene smiselno in na ustrezni osnovi. Od uporabe predpostavk namreč zavisi ustreznost pripravljenih scenarijev in finančnih projekcij. Ključnega pomena je, da jih razumemo v kontekstu njihove zanesljivosti. Torej odvisno od tega, na čem temeljijo. Potrebno je razumeti vir, metode pridobivanja, vzorec opazovanj ipd. V praksi se predpostavke prepogosto in preveč zanašajo na zgodovinska dejstva, premalo pa so usmerjene v prihodnost.
Ko so predpostavke določene, se poskrbi tudi za njihovo ustrezno umestitev v scenarije poslovanja in finančne projekcije. Dilem pri tovrstnem početju je običajno precej. Precej pa jih zahteva tudi subjektivne presoje. Lahko jih ponazorimo na primeru določanja planirane rasti neto prodaje. Poraja se vprašanje ali temeljimo predpostavko na vhodnih podatkih CRM sistema, ocenah poslovodstva, na historičnih podatkih, na povprečni stopnji rasti industrije, na povprečni stopnji rasti primerljivih podjetij, na stopnji gospodarske rasti ali stopnji inflacije. Kdaj in zakaj uporabimo kakšno predpostavko? Kako pridobimo informacije? Katere ocene so realne in katere ne? Kateri viri se razumejo kot bolj zanesljivi? Itd.
Finančne projekcije, scenariji in opcije omogočajo učinkovito komunikacijo z deležniki. Tako kot pri pisni komunikaciji, pa je tudi v tem primeru potrebno poskrbeti za ustrezno strukturo in vsebino. Paziti moramo naprimer, da so ukrepi ustrezno računovodsko evidentirani, da plani odražajo spoštovanje obstoječih zavez podjetja, da je časovni horizont planiranja poslovanja ustrezen, da vizualno ustrezno sporočamo bistvene stvari, itd. Ne glede na vse, pa je ključno tudi to, da so plani enostavno razumljivi in da odražajo smiselne ukrepe.
Za uspešno planiranje poslovanja srednje velikih in velikih podjetjih je včasih potrebno izbrati oz. sestaviti tudi pravo ekipo. Med glavnimi razlogi za tovrstno ravnanje je zanesljivost planov. Če plane pripravljajo odgovorni na nižjih ravneh, plani najverjetneje odražajo realnejšo sliko, saj so pripravljeni s strani osebe, za katero se domneva, da je bolje informirana. Tovrstna planiranja se pogosto pripravljajo po pristopu – “od zgoraj navzdol” in “od spodaj navzgor”. V prvem koraku poslovodstvo usmeri odgovorne na nižjih nivojih, ti pa skladno z usmeritvami nato pripravijo plane. Taki plani so na nek način normativ, zato se v prvi vrsti stremi k skladnosti z usmeritvami poslovodstva, ki pa niso nujno realne. Prav slednje je v številnih primerih tudi razlog, da lahko, ni pa nujno, v podjetju prihaja do neoptimalnosti, konfliktov in nezadovoljstva.
Od narave potrebe je sicer odvisno, ali je smiselno razmišljati o podpori z IT tehnologijo. Če govorimo o operativnem odločanju je to največkrat smiselno, za strateške potrebe pa pogosto niti ne.
Spremembe so stalnica. Plani kot taki pa relativno hitro vsebujejo tudi elemente netočnosti. Pogosto je zanašanje na take poslovne plane in to škoduje poslovnim odločitvam. Dwight D. Eisenhower je nekoč lepo dejal: “V pripravah na bitko so se plani vedno izkazali za nekoristne, planiranje pa kot nepogrešljivo.”
Presojanje ustreznosti planiranja poslovanja
Med ustreznim in neustreznim planiranjem poslovanja je v resnici zelo tanka črta. Spodaj se prikazuje v kontekstu ključnih petih tveganj.
Kot poslovni in finančni svetovalci poznamo dobro prakso planiranja poslovanja. Ponudimo vam lahko pomoč in podporo pri pripravi planov poslovanja, neodvisnem pregledu planov poslovanja ter izvedbo s plani povezanih storitev. Dobro vemo, kje se stvari lomijo. Kaj se smatra za obvezno. Kdo kaj potrebuje in pričakuje. Uspešno pa smo pomagali tudi že številnim.
Poskrbite za vaš uspeh! Kontaktirajte nas TUKAJ.
