V svetu se dnevno oblikujejo številna zelo uspešna strateška partnerstva. Praktično vsako uspešnejše podjetje pa jih na tak ali drugačen način prakticira. O tem v kako zelo uspešne zgodbe se lahko razvijajo, nenazadnje pričajo astronomsko visoke kupnine ob izstopu izbranih akterjev iz strateških partnerstev. Npr. Verizon je Vodafone plačal 130 milijard USD za izhod iz Verizon Wireless JV; Rosneft je plačal 55 milijard USD za prevzem TNK-BP; GSK je plačal 13 milijard USD za odkup 36,5% deleža Novartisa v Consumer Healthcare JV, javna izdaja delnic Amundi je znašala 8 milijard USD itd.
V kontekstu sodelovanja s strateškimi partnerji sicer poznamo Strateška povezovanja (angl. Strategic Alliances) in Skupna vlaganja (angl. Joint Ventures). Obe obliki izvajanja poslovne aktivnosti gradita na ideji “skupaj smo boljši, skupaj zmoremo več”. Ni pa seveda dovolj, da se partnerji med seboj zgolj najdejo in da želijo sodelovati. Za uspeh je pomembno, da se zares podpre izbiro le tistih sodelovanj, ki so v samem vrhu tako glede na ocenjen potencial ustvarjene vrednosti kot tudi percepcijo usklajenosti med deležniki.
Verjamete v to, da je ena plus ena včasih lahko tri ali več? Ali v okviru svojega poslovanja prakticirate oblikovanje sodelovanja s strateškimi partnerji?
Kako gledati na Strateško povezovanje in Skupna vlaganja?
V splošnem velja, da bolj kot je nek trg/industrija razvita, bolj integrirani pristopi se zahtevajo.
Strateško povezovanje in Skupna vlaganja iz vidika integracije in intenzivnosti skupne ekonomike pogosto postavljamo takoj za Prevzemi in združitvami (angl. M&A). Za razliko od teh pa se sicer znatneje razlikujejo predvsem v dimenzijah kot so npr. tveganje, vpletenost in kontrola. Kot odraz posebnosti, seveda sodelovanje s strateškimi partnerji ni vedno primerno, zahteva pa tudi zelo drugačno obravnavo.
Če za Prevzeme in združitve velja, da sklepanje posla zaznamuje predvsem transakcija kot taka, pa Strateško povezovanje in Skupna vlaganja dodajajo kot ključno komponento še sodelovanje oz. upravljanje skupnega podjetja / projekta.
Pristope kot take lahko sicer vidimo tudi v kontekstu:
- “Razvij” – povezujemo s Samostojnim nastopom / izgradnjo
- “Sposodi si” – povezujemo s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji
- “Kupi” – povezujemo s Prevzemi in združitvami in Pridobitvijo na trgu.
Se vam zdi smiselno, da izbrane poslovne aktivnosti zaradi svojih unikatnih lastnosti raje naslavljate s Strateškim povezovanjem ali Skupnimi vlaganji?
Kakšni so največkrat motivi za sodelovanje s strateškimi partnerji?
V splošnem lahko rečemo, da se uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji odraža v rasti poslovanja, izboljšanih donosih in nižjih tveganjih.
Motivov za sodelovanje je sicer precej in med seboj se lahko zares zelo razlikujejo. Med tiste pogostejše se uvrščajo npr. lažji dostop do zaželjenih oz. novih sredstev, tehnologij, kompetenc in znanj, enostavnejši vstop na nove trge, skupni dostop do novih distribucijskih ali dobavnih kanalov, zanesljivejše doseganje minimalnega obsega poslovanja, izboljšanje izkoriščenja investiranih sredstev oz. drugih resursov, zadovoljevanje političnih pričakovanj in zahtev, preseganje pravnih omejitev, povezovanje že zgrajenih atraktivnih portfeljev in trgov, financiranje večjih projektov, naslavljanje omejitev in tveganj povezanih z nepoznavanjem tujih trgov, z (ne)doseganjem točke preloma, z neoptimalno izpostavljenostjo izbrani naložbi, itd.
Ste morda pomislili v kakšnem kontekstu bi lahko bilo sodelovanje s strateškimi partnerji zanimivo za vas? Kateri motivi vas ženejo?
Kateri so pogostejši motivi v primeru javno-zasebnih partnerstev?
Zdi se, da sta pogostejša motiva za oblikovanje javno-zasebnih partnerstev že kar nekoliko stereotipna – večja učinkovitost in nižji strošek kapitala. Slednje potrjujejo tudi raziskave, ki izpostavljajo, da je zasebni sektor kot odraz kompetenc, učinkovitejšega projektnega upravljanja, nižjih stroškov administracije in krajšega časa izgradnje sposoben delovati v povprečju cca 15-30% bolj ekonomično, javni sektor pa je sposoben zagotoviti v povprečju 100-300 bazičnih točk nižji strošek kapitala.
Kdo je idealni partner in kako ga izbrati?
Idealni partner je tisti, ki ima resurse, sredstva in kompetence, ki so komplementarni vašim; med vami pa obstaja tudi dober “fit” v interesih, kulturi in razmišljanjih.
Strateške partnerje je potrebno iskati široko in sistematično, pri tem pa se vprašati tudi kako stojijo, kako poslujejo, kakšni so njihovi cilji, kako dojemajo partnerstvo, ali so zaupanja vredni, katere so njihove vrednote, kakšen je njihov ugled itd.
Prednost je dobro dati kandidatom, ki so finančno gledano zdravi in stabilni, imajo s sodelovanjem s strateškimi partnerji izkušnje. Ne škoduje pa niti, da se pridobi vpogled v to kakšno je poslovodstvo strateškega partnerja, kako uspešne in učinkovite so njihove izbrane funkcije strateškega partnerja, kako je strateški partner zapisan pri obstoječih in preteklih partnerjih itd.
Na kako dolgo strateško partnerstvo lahko računate?
Če so se še v 90-ih letih partnerstva obdržala 15+ let, se danes obdržijo 5+ let. Večja dinamika se pod črto odraža v vse večji ustvarjeni vrednosti. Rečemo lahko torej, da podjetja postajajo vse boljša pri snovanju in izvajanju sodelovanja s strateškimi partnerji. Težko pa je sicer posploševati. Vsako partnerstvo je namreč zgodba zase in razlike so lahko precejšnje. Znatnejša so seveda lahko tudi odstopanja glede na industrijo (npr. Nafta in plin – 15 let vs. Finančne storitve – 7 let), trge (Azija Pacifik – 13 let vs. Severna Amerika – 8 let) idr.
V kolikor ste vi tisti, ki namerava iz partnerstva čez čas izstopiti, je priporočljivo, da na strateško partnerstvo gledate v prvi vrsti kot na naložbo in ne kot nekaj do česar gojite posebno navezanost. Vaš fokus naj bo na tem, da v času sodelovanja s strateškim partnerjem zares maksimalno izkoristite sinergije in ustvarite kar največji donos. Z vašim izhodom iz naložbe oz. zaključkom sodelovanja s strateškim partnerjem pa naj se zgodba za vas konča.
Kako se sodelovanje med strateškimi partnerji običajno zaključi?
Večina sodelovanj med strateškimi partnerji (cca 2/3 vseh primerov) se zaključi z odkupom enega izmed obeh partnerjev. Precej redkeje pride do prodaje tretjemu, javne izdaje delnic (angl. IPO) ali likvidacije.
Odkupi so v veliki meri posledica neizpolnjevanja izhodiščnih zavez iz dogovora (angl. Agreement breach), do katerih pride kar v 60%+ primerov, in v povezavi s čimer se med drugim pogosto pojavlja tudi pravica do odkupa deleža partnerja, ki neizpolnjuje zaveze iz dogovora. Ta statistika med drugim zelo lepo demonstrira predvsem kako zahtevno je v resnici uspešno zasnovati strateško partnerstvo.
Kako zahtevno je snovanje sodelovanja s strateškimi partnerji in kako dolgotrajen je proces?
Na kratko – v večini primerov relativno zahtevno in dolgotrajno. Se pa nedvomno seveda splača. Če za prevzeme in združitve velja, da se v povprečju odvijejo v cca. 6 – 18 mesecih, lahko okvirno enako trdimo tudi za Strateška povezovanja in Skupna vlaganja. Usklajevanje kot tako je sicer neprimerljivo obsežnejše, a v osnovi manj občutljivo in običajno hitreje poteka.
S čim si lahko pomagamo, da zagotovimo ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji?
Ustrezen razvoj procesa snovanja sodelovanja s strateškimi partnerji zahteva, da napredujemo korak za korakom. Učinkovito si lahko pomagamo s sistemom petih sklopov preverb.
- S prvim sklopom preverb se prepričamo, da je potencial sodelovanja med strateškimi partnerji atraktiven.
- Z drugim sklopom preverb se prepričamo, da je strateški fit ustrezen in komplementarnost zadostna.
- S tretjim sklopom preverb se prepričamo, da smo razvili sistem za presojo opcij in da je posel kot tak pravilno strukturiran.
- S četrtim sklopom preverb se prepričamo, da je sodelovanje jasno opredeljeno in da je dogovor finančno gledano skladen z interesi oz. pričakovanji.
- S petim sklopom preverb pa se prepričamo, da sta upravljanje projekta oz. podjetja in njegova bodočnost ustrezno naslovljena.
Ne glede na napisano, je dobro imeti v mislih, da je seveda povsem sprejemljivo, če so nekateri elementi v okviru dogovarjanja med strateškimi partnerji nedorečeni oz. odprti. Težko je namreč predvideti v naprej specifike bodočih situacij in pogosto se tovrstno postopanje izkaže celo za napako. Precej bolje je zato delovati na način, da smo “postopkovno-orientirani” (definiramo postopek postopanja) in ne “rezultatsko-orientirani”.
Katere stvari so v praksi pogosto napačno razumljene oz. spregledane?
Vprašanje je zares obsežno in seznam eventuelnih stvari je zares zelo dolg. V nadaljevanju zato izpostavljamo le nekaj vzorčnih:
- Ocena vložkov, doprinosov in pričakovanj: Sodelovanja so lahko dolgoročno uspešna le in zgolj v primeru, če so poštena. V nasprotnem primeru, bo eden izmed partnerjev prej ali slej nezadovoljen s svojim položajem, strateško partnerstvo pa ne bo funkcioniralo kot bi moralo oz. se bo ugasnilo. Pristop k sklepanju ne sme biti idejno zasnovan, da posamezen strateški partner ustvarja vrednost na račun drugega, ampak da partnerji skupaj iščejo tisti “več za vse”. Ključnega pomena je zato pridobiti ustrezno razumevanje vsakega partnerja posebej in strateškega partnerstva skupaj, ovrednotiti vložke, doprinose in slednje razumeti v kontekstu s pričakovanji.
- Zaklenitev sodelovanja: Uspešno sodelovanje s strateškimi partnerji zahteva vodenje z zgledom in zaupanje. Tisti bolj izkušeni se tega zelo dobro zavedajo. Vedo pa tudi kako pomembno je ne obupati prehitro. Zaklenitev sodelovanja je neke vrste zaveza, da sta se partnerja pripravljena podpirati ne glede na vse. Velika večina sodelovanj s strateškimi partnerji se namreč že v prvih 2-3 letih poslovanja, ko strateško partnerstvo lahko še ne deluje tako kot bi moralo, sreča z resnejšimi izzivi. Če takrat partnerja ne stopita skupaj, potem je partnerstvo obsojeno na neuspeh. Z namenom okrepiti zaupanje med strateškimi partnerji strankam se pogosto priporoča, zaklenitev poslovanja (angl. Lock-up) za obdobje 3-5 let, še posebej če gre za mednarodno transakcijo, v okviru katere imamo opravka z zelo različnimi kulturami. V praksi sicer vidimo, da se zaklenitev sodelovanja kot določba dogovora po grobi oceni uporablja v manj kot 20% primerov.
- Možnost hitrega prestrukturiranja: Verjetnost uspešnega sodelovanja s strateškimi partnerji je pod črto v povprečju zares znatno višja (+30% točk), če se partnerstvo lahko hitro in učinkovito operativno oz. finančno prestrukturira. Dejstvo je, da se situacija na trgu danes izjemno hitro spreminja in zelo verjetno je, da bo podjetje prej ali slej prisiljeno v določene odmike od začrtanega. Večje ali manjše. Tu seveda pogosto nastane precejšen izziv, saj so strateški partnerji brez kontrole do prestrukturiranj pogosto zelo načelno zadržani in sicer zaradi strahu pred t.i. odtekanjem vrednosti. V praksi sicer vidimo, da v okviru dogovora strateški partnerji brez kontrole v okviru dogovora v naprej pristanejo na tovrstne aktivnosti v manj kot 30% primerov, četudi je to največkrat v prvi vrsti na škodo vseh.
Katera so zanimivejša dejstva v zvezi s Strateškim povezovanjem in Skupnimi vlaganji?
Strateška povezovanja in Skupna vlaganja so v povprečju zaslužna za cca 15%-25% celotne ustvarjene vrednosti. Zanje velja, da imajo tipično nekoliko višjo stopnjo umrljivosti kot je to značilno za uveljavljena podjetja s tradicijo, saj po naravi pogosteje odražajo neaktere elemente zagonskih sodelovanj / podjetij. Kot zanimivost velja omeniti tudi npr. to, da velika večina partnerjev v času sklepanja posla precenjuje koristi oz. podcenjuje tveganja strateškega partnerstva ter posledično ne uspe doseči načrtovanega.
Na kaj je npr. potrebno paziti, pri oblikovanju sodelovanja s strateškimi partnerji?
Zares ključnega pomena je npr., da se na proces ustrezno pripravimo (ozadje & pričakovanja, strategija, izbor in preverbe partnerjev, NDA idr.), da zadeve ustrezno splaniramo (opredelitev sodelovanja, dokumentacija in skrbni pregled, strategija in priprava poslovnega načrta, ocene vrednosti in določitev vložkov, izbor sodelujočih, aktivnosti povezane z lokacijo, planiranje izstopa idr.), formaliziramo (zasnova in vzpostavitev dogovora, priprava na začetek poslovanja), izvajamo (vzpostavitev in optimizacija poslovanja, poročanje, upravljanje s kapitalom/plačili, osamosvojitev, realizacija planiranih sinergij) in da imamo v naprej predviden izstop (načini in možnosti izstopa, ovrednotenje, poslovanje po izhodu).
Večja podjetja se partnerstev lotevajo zelo resno, njihova uspešnost pa je posledično tudi precej boljša. Da je razlika v pristopu in statistiki uspešnosti med podjetji različnih velikosti zares precejšnja, pa ocenjujejo tudi vlagatelji na delniških trgih, ki v partnerstva med večjimi akterji tipično tudi precej bolj zaupajo.
Kako oceniti svojo pripravljenost na sodelovanje s strateškimi partnerji?
Sodelovanje s strateškimi partnerji lahko predstavlja veliko spremembo v načinu razmišljanja in poslovanja. In čeprav je tak korak že sam po sebi lahko zelo hitro atraktiven, je prav, da se prepričamo, da je tudi skladen s poslovno strategijo podjetja. V tem kontekstu se je dobro pozanimati tudi o tem kakšne so alternativne opcije generiranja rasti. Dobro je vedeti tudi ali je sodelovanje s strateškimi partnerji nekaj kar podjetja v vaši industriji prakticirajo in kako to počnejo; v kakšni obliki in kolikšen je njihov vložek oz. doprinos.
Pomembno je poznati tudi svoje prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti (SWOT analiza). Izhajajte iz zamisli, da iščete partnerja, ki vas bo dopolnjeval, bodisi v kontekstu večanja koristi bodisi v kontekstu nižanja tveganj.
Ne gre pa zanemariti niti kadrovskega vidika. Zaposleni namreč zelo hitro naredijo napačne zaključke v zvezi s tovrstnimi posli. Preverite tudi kako kompatibilna je kultura vašega strateškega partnerja oz. njegov način dela z zaposlenimi.
Ali vsako sodelovanje s strateškimi partnerji odraža enakovredne pozicije (npr. 50-50)?
Zmotno je misliti, da morajo biti strateška partnerstva de facto enakovredna. Odločitve kako enakovredna so, se v resnici sprejemajo v kontekstu ovrednotenja vložkov strateških partnerjev in doprinosov strateških partnerjev (sinergije, dis-sinergije), v kontekstu s tem pa se izbira tudi npr. pristop k izvedbi posla, predvideva učinke na finančne izkaze in davke itd.
V primeru skupnih vlaganj v splošnem govorimo o treh skupinah lastniških arhetipov:
- strateško partnerstvo z enakovrednim lastništvom (enakovredna kontrola)
- strateško partnerstvo z večinskim lastništvom (znatnejša kontrola)
- strateško partnerstvo z manjšinskim lastništvom (omejena kontrola)
Iz psihološkega vidika je sicer zaželjeno, da se snuje partnerstva v katerih so vložki in doprinosi strateških partnerjev čimbolj enakovredni. Na tak način je osnova za ustreznejšo porazdelitev moči boljša, da vpleteni razvijejo občutek, da “so slišani” in posledično taka partnerstva pogosto delujejo boljše.
Modeliranje optimalne strukture sodelovanja običajno zahteva precejšnje razumevanje preferenc vpletenih v povezavi s sklepanjem posla, lastniško fleksibilnostjo, učinkovitostjo in uspešnostjo upravljanja, ekonomsko usklajenostjo idr. Na osnovi vsega tega se potem uskladi glede deleža, ki posameznemu partnerju pripada. Seveda pa je slednje vse prej kot lahko delo, saj postopanje zahteva kar precejšnjo mero razumevanja zares številnih vplivov, zahteva pa se tudi precej kreativnega razmišljanja.
Kje in zakaj se sodelovanje s strateškimi partnerji največkrat zalomi?
Sodelovanje s strateškim partnerjem je lahko kompleksno. Izgradnja pravega odnosa pa terja svoj čas in napore.
Izguba zaupanja in predčasen zaključek strateškega partnerstva nikakor ni redek pojav, večje napake pa delajo tudi najboljši. V zadnjih nekaj letih so se tako likvidirala tudi številna strateška partnerstva z zares priznanimi imeni. Npr. BAMS (BoA-First Data; finančna industrija; 2020), Lake Charles LNG (Shell-Energy Transfer; energetika; 2020), Onduo (Verily-Sanofi, biotehnologija/farmacija; 2020), Qatar Fertilizer Company (QP-Yara; kemična industrija; 2020), CAPSA (PSA-Changan; avtomobilska industrija; 2020), Fuji Xerox (Fuji-Xerox; proizvodnja; 2019), IM Flash (Micron-Intel; polprevodniki; 2019), Hitachi ABB (Hitachi-ABB; energetika; 2019), MIHBV (ArcelorMittal-Macsteel; ladjarstvo; 2018), PGT Healthcare (Teva-P&G; zdravstvo; 2018), McDonald’s India (MIPL-CPRL; restavracije, 2017), Motiva Enterprises (Shell-Saudi Aramco; refinerija; 2017) idr.
V praksi vidimo, da so še posebej pogosto razlogi za nejevoljo povezavni s Pomankljivo skladnostjo strateškega partnerstva s poslovno dejavnostjo, Preferiranjem interesov posameznega partnerja, Trkom različnih kultur, Neustreznim načinom izvajanja transakcij med povezanimi osebami, Neustreznim zagotavljanjem kompetenc glede na dogovorjeno, Precenjevanjem koristi oz. podcenjevanje tveganj sodelovanja, Spremembo okoliščin in nerelevantnostjo strateškega partnerstva, Asimetričnostjo ekonomike strateških partnerjev, Nezmožnostjo doseganja rasti na začrtan način, Izbiro neoptimalnega operativnega modela poslovanja in nezmožnostjo izvedbe sprememb idr.
Ali potrebujemo svetovalca in zakaj?
Oblikovanje strateških partnerstev je tek na dolge proge. Kako uspešno bo, zavisi od številnih mehkih faktorjev, ki za presojo zahtevajo zelo specifično znanje in izkušnje. Specializirani finančni in pravni strokovnjaki so zato vsekakor korak v pravo smer. Pogosto pa so tudi oportunitetni stroški napačno zasnovanega strateškega sodelovanja (beri: izgubljen potencial) že zelo hitro precej višji od samega stroška svetovalca …
Kako me Consilue lahko pri snovanju strateških partnerstev podpre?
Consilue kot mreža specializiranih finančnih svetovalcev nudi podporo v procesu snovanja sodelovanj s strateškimi partnerji. Podpremo vas lahko kot strateški partner skozi celoten proces ali pa se vključimo le z izbrano storitvijo. Poiščemo in pomagamo vam razviti sodelovanja s strateškimi partnerstvi, ki vas bodo postavila na zemljevid resnih igralcev. Skupaj lahko naredimo večji korak v razvoju vašega poslovanja! Kontaktirajte nas, da predebatiramo vaše želje in pričakovanja.
